Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen Melanie Mergler; Leuphana Universität Lüneburg Communication has and becomes a major impact especially on international business interactions. The following article analyses complex cultural affected phenomena from an interdisciplinary point of view focusing as well on economics as on culture and from the perspective of a rapidly developing technological progress. There is a discrepancy between opportunities of communication and human communication skills, which constitutes the central question of the significance of cultural communication as an economic factor in international companies. Based on central theoretical discourses such as internationalization, globalization, nation and the organizational management of international companies, survey results of semi-structured expert interviews on intercultural communication processes in an international company as well as opportunities and challenges for international companies are presented by means of the three categories “language”, “culture” and “communication”. The combination of qualitative research methods, the theories of business administration and common communication models constitutes a pioneer work. Against the backdrop of proceeding globalization processes of communication structures by modern transport-, informationand communication-technology the need for individual-cultural modes of communication grows continuously. The author of this article designs a process oriented model of intercultural communication as a basic principle for economic success and illustrates the path to a globalised communication future. “Was die Weltwirtschaft angeht, so ist sie verflochten.” (Kurt Tucholsky) 1 Internationalisierung der Wirtschaft als Herausforderung für Unternehmen Der europäische und globale Wirtschaftsraum erfährt gegenwärtig eine Veränderung, die ihren Ursprung in den zwanziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts fand, seit den sechziger Jahren an Schubkraft gewann, in den 1980er Jahren eine zunehmende Dynamik im internationalen Wettbewerb ausprägte und erst im 21. Jahrhundert zur vollen Ausprägung gebracht werden wird. Der beschriebene Zeitverlauf schildert die Revolution der Organisation mit der Umstellung von Bürokratie und Fließband auf ein offenes Netzwerk von Information, Kommunikation und Produktion. Zeichnete sich die Arbeit im 19. Jahrhundert noch maßgeblich durch Produktion aus, wird Kommunikation heute zum Motor allen Handelns. Beschrieb Industrialisierung von der Mitte des neunzehnten Jahrhunderts bis in die siebziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts den Produktionsanstieg standardisierter Güter aus Rohstoffen mittels Energie und Arbeitseinsatz in Fabriken, steht heute die Internationalisierung im Vordergrund. Erzielten einst die materiellen Werte eine maximale Bewertung, K O D I K A S / C O D E Ars Semeiotica Volume 33 (2010) No. 3 - 4 Gunter Narr Verlag Tübingen Melanie Mergler 212 werden immaterielle Güter heute zunehmend stark bewertet (vgl. Blom & Meier 2004: 2; Baecker 2003: 18; Bruhn 2002: 407; Rosecrance 2001: 221; Didry & Wagner 2000: 45 ff.). “Das Entstehen von komplexen Produkten und Möglichkeiten hat zu einer weiteren Zunahme der Bedeutung von immateriellen Gütern wie Ideen und Wissen geführt.” (Rosecrance 2001: 221) Die Kommunikation findet im wirtschaftlichen Kontext weit über die Landesgrenzen hinaus statt, denn nach Schätzungen der UNCTAD 1 soll es inzwischen etwa 78.000 international tätige, sogenannte Multis oder Transnationals (siehe nachfolgend multinationale und transnationale Unternehmen) geben, die gemeinsam weltweit über mehr als 770.000 Tochtergesellschaften verfügen (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 240). Die Zunahme international tätiger Unternehmen erfolgt sehr rasant. 2 Vor diesem Hintergrund werden ausgewählte Formen internationaler Unternehmen und deren Herausforderungen im interkulturellen Kontext untersucht. Den in diesem Aufsatz behandelten Diskursen Internationalisierung, Management und Organisationsprozesse wird anschließend eine Praxiseinheit nachgestellt, in der die entsprechenden theoretischen Zusammenhänge am Prototyp eines europäischen Wirtschaftsunternehmens aufgezeigt werden. 1.1 Internationalität als Phänomen des globalen Strukturwandels Internationalität beschreibt zunächst einen Sammelbegriff für eine Vielzahl von Aktivitäten und Prozessen, der in der Regel eingesetzt wird, wenn Interaktionen zwischen verschiedenen Staaten stattfinden. Aufgrund des kulturwissenschaftlich-wirtschaftlichen Kontextes dieser Ausführungen soll Internationalisierung als Landesgrenzen überschreitende Aktivitäten von Unternehmen verstanden werden, wobei sie den internationalen Wettbewerb verstärken und zu einer intensiven Nutzung der Möglichkeit internationaler Arbeitsteilung führt. In einem weiten Begriffsverständnis steht Internationalisierung für eine nachhaltige und für das Unternehmen insgesamt bedeutsame Auslandstätigkeit, die von einem hohen Exportanteil am Umsatz bis hin zu einem weltumspannenden Netz von Direktinvestitionen, Tochtergesellschaften, eigenen Produktionsstätten und weltweiten Allianzpartnern reichen kann (vgl. Krystek & Zur 2002: 5). Internationalisierung könne weiterhin als ein Phänomen beschrieben werden, das ein Unternehmen konzeptionell als Ganzes erfasse (vgl. Perlitz 2000: 9), das immer mehr Menschen in die weltweite Arbeitsteilung einbeziehe, das den Fortschritt von Technik und Produktivität antreibe und Strukturwandel verschärfe, da Zeit knapper und Kapital bedeutender zu werden scheint (vgl. Berger 2002: 32). Der Grad der Internationalisierung wird in der Betriebswirtschaftslehre anhand verschiedener Indikatoren gemessen. 3 Im Rahmen von Internationalisierungsprozessen werden Wertschöpfungsaktivitäten weltweit aufgeteilt und es wird an jenen Orten produziert, geforscht, entwickelt, gekauft und verkauft, an denen die günstigsten Bedingungen vorgefunden werden, was bedeutet, dass die Wertschöpfungskette in Unternehmen globalisiert und die Wettbewerbsvorteile einzelner Länder genutzt werden (vgl. ebd.: 23 f.). Daraus resultiert eine erhöhte Komplexität, die Entscheidungen verlangsamt und Konflikte bezüglich Macht und Autorität im Management potenziell erhöht (vgl. Mosquet 2002: 223). “A big part of the problem is that managers don’t have the conceptual or the operational tools to embrace international complexity and break it into manageable pieces.” (Ebd.) Für Unternehmen stellt die zunehmende Internationalisierung somit eine Herausforderung dar, die neben den Risiken aber gleichzeitig auch Chancen bietet, die genutzt werden müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben zu können. Gegenwärtig ist der Prozess der Internationalisierung für einzelne Unternehmen durch die Aufnahme eines Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 213 Auslandsgeschäfts durch den Export von Erzeugnissen, Technologien, Management-Knowhow oder Direktinvestitionen 4 im Vertriebs- oder Fertigungsbereich geprägt (vgl. Dülfer 2001: 103). Das Begriffspaar der internationalen Unternehmung hat sich für international tätige Unternehmen sprachlich etabliert. Ein Unternehmen gilt “[…] dann als international, wenn die Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind.” (Perlitz 2000: 11) Trotz dieser sehr eindeutigen Formulierung, auf welche sich die vorliegende Arbeit als Grunddefinition beruft, herrscht ein kontroverser Diskussionsansatz zur Festschreibung einer einzigen Definition 5 , da das internationale Unternehmen neben grenzüberschreitenden Interaktionsbeziehungen auch das Verhältnis zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften tangiert (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 296; Dülfer 2001: 8). Hinsichtlich der Kategorisierung eines internationalen Unternehmens existiert eine Vielzahl von Begrifflichkeiten, die sich inhaltlich nur marginal unterscheiden. 6 Das transnationale Unternehmen charakterisiert sich ebenfalls durch seine grenzüberschreitende Tätigkeit, wobei es versucht, globale Effizienz, lokale Anpassungsfähigkeit und weltweite Lernfähigkeit zu verbinden (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 296; Ebke 2002: 126). Durch eine Auswahl nationaler, weitgehend strategisch autonomer Einheiten zeichnet sich das multinationale Unternehmen aus, wobei die einzelnen Niederlassungen oder Tochtergesellschaften am Markt als einheimische Akteure fungieren. Unter der Berücksichtigung nationaler Differenzen wird eine starke lokale Präsenz angestrebt. Schließlich zeichnet sich das globale Unternehmen durch das Streben nach globaler Effizienz aus. Strategien werden zentralisiert und am Weltmarkt ausgerichtet (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 296). 1.2 Globalisierung als erweiterte Form der Internationalisierung Der Begriff der Globalisierung erfährt gegenwärtig eine sukzessive Verbreitung in wissenschaftlichen, aber auch populärwissenschaftlichen und journalistischen Anwendungsbereichen, wobei er - trotz fehlender Einigkeit über eine Definition - zunehmend inflationär verwendet wird. 7 Sprachlich geht Globalisierung auf das lateinische Nomen “globus” 8 zurück. Gemäß Duden beschreibt das Adjektiv global jene Phänomene, welche die ganze Erde umfassen und das Verb globalisieren bedeutet weltweit ausrichten oder auf die ganze Erde ausdehnen. 9 Mirow stellt die Phasen der Globalisierung nach dem Wiederaufbau in drei Phasen dar, die sich durch die Internationalisierung 10 sowie die erste und zweite Welle der Globalisierung 11 auszeichnen (vgl. Mirow 2002: 109 ff.). Beck hingegen unterscheidet zwischen einer ersten und einer zweiten Moderne, wobei die erste Moderne 12 durch die Vorherrschaft des Nationalstaates geprägt ist und sich die zweite Moderne 13 durch die Auflösung der ordnenden Kraft des Nationalstaates kennzeichnen lässt (vgl. Hansen 2000: 353 ff.). Die Einführung des sich zum Schlagwort etablierten Begriffs geht auf den früheren McKinsey-Direktor Ohmae zurück, der 1985 bereits erkannte, dass sich nur jene Unternehmen am Weltmarkt durchsetzen können, welche rechtzeitig als globale Mitspieler auf die neue, globale Konkurrenzsituation um Märkte und Standorte reagierten (vgl. Krätke 1997: 202). Das Forschungsfeld reicht seitdem über die zwischenstaatlichen Beziehungen hinaus und umfasst auch nichtstaatliche Akteure mit internationaler Wirkungsmacht (vgl. Ebke 2002: 126), da Globalisierung als eine globale Interaktion aufgrund der Bewegung von Informationen, Menschen oder anderen körperlichen oder unkörperlichen Gegenständen über nationale Grenzen hinweg verstanden wird, wobei die Welt als Gesamtheit erfasst wird (vgl. Albrow Melanie Mergler 214 1998: 146). Im Verlauf des Globalisierungs-Diskurses 14 wurde die Herausbildung einer Weltgesellschaft formuliert, die neben politischen und sozialen, auch wirtschaftliche und kulturelle Entwicklungen umfasst. Vor allem in der Kulturtheorie wurde in Bezug auf kulturelle Globalisierungsdimensionen kontrovers diskutiert, ob “Globalisierungsprozesse eine gleichförmige, mediengesteuerte und am Konsumverhalten westlicher Industriegesellschaften orientierte ‘Einheitskultur’ befördern, oder ob sie durch die Eröffnung neuer Kommunikationspotentiale und die Überwindung ethnischer und nationaler Grenzen Raum für kulturelle Vielfalt schaffen.” (Nünning 2005: 59) Diese Debatte über die Standardisierung von Kultur und sozialem Handeln im Gegensatz zur Schaffung vielfältiger kulturübergreifender Kontakte hin zu einer wachsenden Vielfalt neuer Ausdrucksformen kann gelöst werden, indem der semiotische Aspekt von Kommunikation berücksichtigt wird. Beide Prozesse könnten demzufolge parallel auf verschiedenen Ebenen stattfinden, wobei die Kommunikationskanäle beispielsweise einerseits standardisiert und die Inhalte andererseits differenziert würden (vgl. Albrow 1998: 147). Die vorliegende interdisziplinäre Arbeit streift diesen Diskurs insofern, als dass sie die Potentiale interkultureller Kommunikation im Rahmen ökonomischer Teilbereiche identifiziert. Aus einer überwiegend heterogenen Menge von Definitionsansätzen 15 lässt sich der Begriff der Globalisierung als ein Prozess der Intensivierung weltweiter politischer, sozialer, wirtschaftlicher und kultureller Beziehungen definieren. 16 Dabei erlangen Ereignisse nicht nur für die jeweiligen betroffenen Akteure eine weltweite Bedeutung, sondern die Existenz weltumspannender, offener Systeme lösen die einzelnen Subsysteme in Form von geschlossenen, isolierten Feldern dauerhaft durch interdependente Beziehungen miteinander ab (vgl. Kutschker & Schmid 2008: S. 161; Albrow 1998: S. 157). Globalisierung kann somit als besonders weitreichende oder sogar die regional am weitesten reichende Form von Internationalisierung beschrieben werden (vgl. Krystek & Zur 2002: S. 3 ff.; Engelhard & Dähn 1994: 262). Im ökonomischen Kontext können weltweite Verflechtungen von Wertschöpfungsketten als Symptom für die Globalisierung ausgemacht werden (vgl. Müller-Merbach 2002: 745; Albrow 1998: 132). Aufgrund eines lebhaften wirtschaftlichen, wissenschaftlichen und kulturellen Austausches zwischen verschiedenen Ländern kommt es zu einer “Osmose von Ideen” (Kowalczyk 1998: 7), wobei die wechselseitige Beziehung zwischen Akteuren durch einen Zustand komplexer Verbundenheit geprägt ist. Diese zunehmende Intensivierung der globalen wechselseitigen Verbundenheiten bewirkt neben ökonomischen Handelsbeziehungen auch einen Austausch kultureller Praktiken (vgl. Düllo & Meteling & Suhr 2001: 17). Grenzüberschreitende Aktionen finden häufig in einem geographisch begrenzten Raum - überwiegend in dem durch die Ländergrenzen der OECD 17 gesteckten Rahmen - statt, wobei sich diese Grenzen nicht wirklich auflösen, sondern nur verschieben. Werden die Austauschprozesse auf die Grenzen westlicher Länder beschränkt, muss korrekterweise von Denationalisierung gesprochen werden. Dieser Prozess bezeichnet eine Aufweichung nationalstaatlicher Grenzen, unabhängig davon ob neue verdichtete Handlungsräume tatsächlich geographische Globalität erlangen oder nicht. In Bezug auf die beiden Kernaspekte der vorliegenden Arbeit beschreibt Denationalisierung in Hinblick auf Kommunikation und Kultur den grenzüberschreitenden Austausch oder die grenzüberschreitende Produktion von Zeichen und kulturellen Produkten und in Hinblick auf Wirtschaft den grenzüberschreitenden Austausch oder die grenzüberschreitende Produktion von Gütern, Dienstleistungen und Kapital (vgl. Zürn 1998: 87 f.). Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 215 1.3 Internationalisierung im Wandel der Zeit Auch wenn die Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie den Eindruck erwecken, die Internationalisierung sei - vor allem in Bezug auf die Ökonomie - ein Modethema, das sich erst mit der Entstehung des Internet etabliert habe, existiert sie bereits seit frühen Phasen der Menschheits- und Gesellschaftsgeschichte. Die ersten primitiven Ansätze eines gebietsübergreifenden Tauschhandels sind schon in der Jungsteinzeit um circa 5000 vor Christus zu verorten, gefolgt von einem frühen zwischenstaatlichen Handel der sumerischen und babylonischen Stadtkulturen nach 3200 vor Christus. Neben dem Tauschhandel finden sich ab 2700 vor Christus erste geldwirtschaftlich geprägte Handelsbeziehungen in Ägypten, Vorderasien und Europa. Diese ersten Formen internationaler Unternehmenstätigkeit entsprechen überwiegend nicht dem heutigen Verständnis einer internationalunternehmerischen Prägung, dennoch sind die internationalen Verflechtungen der Wertschöpfungsprozesse charakteristisch für jegliche in der Geschichte vorkommenden länderübergreifenden Handelsbeziehungen (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 7 ff.; Meier & Roehr 2004: 3 ff.; Dülfer 2002: 72 ff., 93 f.; Müller-Merbach 2002: 743; Dülfer 2001: 19). 18 1.4 Die Bedeutung des Nationalstaats im Kontext von Internationalisierung Mit der Veränderung beziehungsweise Erweiterung der Wirtschaftsräume - symbolisiert durch das Konzept der Internationalisierung - stehen sowohl der Nationalstaat als auch Unternehmen vor einer neuen Herausforderung. In erster Linie ist es zunehmend schwierig geworden, ein Unternehmen anhand der drei Kriterien Gründungsort, Konzernsitz und Nationalität des Managements national eindeutig zu verorten (vgl. Didry & Wagner & Zimmermann 2000: 16; Albrow 1998: 203, 206 f.). Bestanden früher bi- oder multilaterale Beziehungen zwischen einzelnen Staaten, wächst mittlerweile ein System vernetzter, interdependenter Volkswirtschaften, das weltweit auf arbeitsteilige Kooperations-, Produktions- und Vertriebsformen ohne territoriale Grenzen setzt (vgl. Berger 2002: 21; Ebke 2002: 126). Da sich die Beziehungen internationaler Marktteilnehmer relativ unabhängig von staatlichen Regularien entwickeln, verlangen die Gesetze der Ökonomie eine relative Unabhängigkeit von staatlicher Kontrolle (vgl. Albrow 1998: 107). Die gesteigerte Mobilität von Produktionsfaktoren beschreibt die Folge der fortschreitenden Entgrenzung, wobei die Dynamik einer voranschreitenden Globalisierung ein weltweites Netz politischer, ökonomischer, kultureller, ökologischer und sozialer Fragestellungen spannt. In Bezug auf wirtschaftlich relevante Teilbereiche betrifft die gesteigerte Faktormobilität nicht nur Güter und Dienstleistungen, sondern auch die Faktoren selbst: Kapital, Wissen und Arbeit (vgl. Steger & Kummer 2002: 184; Trotha 2002: 231). Die Produktionsfaktoren haben sich von ihrem statischen Charakter gelöst und hin zu mobilen Erfolgselementen entwickelt. Somit überschreiten sie als Motor der wirtschaftlichen Internationalisierung die Grenzen nationaler Ökonomien und werden bei nationaler Machtreduzierung global organisiert (vgl. Albrow 1998: 206). Damit büßt der Nationalstaat an Bedeutung ein, die er durch strategische Allianzen und die Bildung möglichst fester Koalitionen zu kompensieren sucht, da eine koordinierte, langfristige Zusammenarbeit mehrerer Staaten die einzige Möglichkeit darstellt, den durch die Entgrenzung entstanden wirtschaftlichen Herausforderungen zu begegnen (vgl. Steger & Kummer 2002: 186; Deutsch 1972: 38 f.). Melanie Mergler 216 Für diese Zusammenarbeit auf internationaler Ebene erfährt der Einsatz effizienter Kommunikation einen elementaren Bedeutungszuwachs. Somit stellt die Verbindung der ökonomischen Entwicklung der Ressourcen eines Landes mit einem zunehmend dichter werdenden internationalen Kommunikationsnetz die Grundlage für eine Machtpolitik neuer Qualität dar (vgl. Deutsch 1972: 39). Unternehmen tragen ihrerseits dazu bei, diesen internationalen Rahmen zu festigen, indem dessen Regeln von den Akteuren in ihren arbeitsbezogenen Tätigkeiten regelmäßig aktualisiert werden. Der internationale Rahmen wird im Kontext eines internationalen Unternehmens nur dann für seine Akteure real, wenn er innerhalb konkreter Alltagssituationen bedeutsam wird (vgl. Didry 2000: 309). Voraussetzung dafür ist, dass die “Individuen einen Komplex von Normen, Regeln, Praktiken und Konventionen einhalten, um Reziprozität, Zusammenhalt und Homogenität im Verhalten ihrer Mitglieder zu gewährleisten.” (Filion 2000: 375) Es müssen kollektive Räume zur Verhandlung der genannten Faktoren geschaffen werden (vgl. Salais 2000: 417). Abschließend ist zu konstatieren, dass der nationale Rahmen “weder für die Organisation des Wirtschaftsraums noch für die rechtliche Regelung der Arbeitsverhältnisse von Natur aus vorgegeben” (Delors 2000: 9) ist, sondern selbst das Produkt eines geschichtlichen Prozesses in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts darstellt. Auf dieser flexibel ausgerichteten Grundlage entwickeln sich die auf nationalen Voraussetzungen basierenden und miteinander verknüpften Kooperationsformen weiter zu internationalen Produktionswelten. Die europäische Wirtschaft nutzt dabei die Stärke, die sich bei der Arbeitsteilung aus den Ressourcen der unterschiedlichen beteiligten Länder ergibt (vgl. Didry & Wagner & Zimmermann 2000: 18). Auf dieser Basis haben europäische Unternehmen die Möglichkeit, der rasanten technologischen Entwicklung mit gemeinsamen Strategien zu begegnen. Im Jahre 2000 stellte Delors fest, dass fünfzig Prozent der gegenwärtig verwendeten Technologie in zehn Jahren obsolet oder durch neue Technologien ersetzt seien und bis dahin fünfzig Prozent der Arbeitnehmer nur über eine formale oder veraltete, über zehn Jahre zurückliegende Ausbildung verfügten (vgl. Delors 2000: 12). Diesen Herausforderungen muss sowohl auf nationaler, als auch auf international-kooperativer Ebene begegnet werden. Jene Unternehmen, “die ihre Produktion auf verschiedene Länder und Märkte verteilten, haben einen großen Vorsprung vor denen gewonnen, die nur im eigenen Land produzieren” (Rosecrance 2001: 15), was in Bezug auf die Bedeutung von Nationen und Nationalitäten für einzelne Arbeitnehmer besonders im operativen Alltag zum Ausdruck kommt und anhand einer empirischen Studie in einem europäischen Wirtschaftsunternehmen nachgewiesen werden konnte. 2 Das Management internationaler Unternehmen Aufgrund des sich zunehmend verschärfenden internationalen Wettbewerbs, der bestehende Organisationsstrukturen im gegenwärtigen Informations- und Wissenszeitalter mehr als in jeder anderen wirtschaftlichen Entwicklungsphase in Frage stellt, werden hohe Anforderungen an das Management 19 international agierender Unternehmen westlicher Industrienationen gestellt (vgl. Frese 1994: 3). Management soll verstanden werden als das Treffen und Durchsetzen von Entscheidungen über die Verwendung beziehungsweise Aufteilung von finanziellen Ressourcen, Sach- und Personalressourcen bei konkurrierenden Handlungsalternativen. Durch Planung, Steuerung und Kontrolle werden Engpassfaktoren berücksichtigt. Der Begriff Management wird sowohl in der angelsächsischen als auch in der deutschen Fachliteratur funktional und institutional definiert, wobei Management im funktionalen Sinne Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 217 eine Abfolge von Funktionen definiert, das heißt alle zur Steuerung eines Unternehmens notwendigen Aufgaben und Tätigkeiten. Die institutionale Bedeutung hingegen beschreibt jene Personengruppe, die eine Organisation führt und die auf einer Leitungsebene über dispositive Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen gegenüber operativ tätigen Weisungsbefugten verfügt. Im weiteren Verlauf soll sich vorwiegend auf die funktionale Ebene bezogen werden, die grundsätzlich auf linear aufeinander folgenden Funktionen basiert. Fayol hat diese fünf den Managementprozess bestimmenden Funktionen erstmals benannt: Planen, Organisieren, Anweisen, Koordinieren und Kontrollieren. Diese Systematik wird auch in der heutigen Managementliteratur nur geringfügig modifiziert eingesetzt und findet als Plan-Do-Check- Act-Zyklus praktische Anwendung (vgl. Simon 2005: 18; Dülfer 2001: 1). In der Annahme, Management umfasse die Tätigkeiten, die in einer “multipersonalen, arbeitsteilig gegliederten Organisation zur Erreichung abgestimmter Ziele durch sparsamen Einsatz von Ressourcen” (Dülfer 2001: 2) erforderlich seien, nähert sich dieser Begriff jener Interpretation von Führung, die diese als “spezifische Art der Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Personen mit der Wirkung [sieht], daß durch die Beeinflussung von deren Verhalten bestimmte Ziele durch gemeinschaftliches Handeln erreicht werden.” (Ebd.) Die Kommunikation nimmt hier eine zentrale Position ein, wobei der Komplex informationeller Aktivitäten in Form von Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -vermittlung im Mittelpunkt steht (vgl. ebd.). In Bezug auf das wirtschaftliche Unternehmen zeichnet sich die Tätigkeit des Managements stets durch Komplexität und Ungewissheit aus (vgl. Steger & Kummer 2002: 194 f.), zumal das Ziel in der Reduzierung von Transaktionskosten 20 besteht. Die Kosten der Austauschprozesse zwischen Marktteilnehmern sollen dem Transaktionskostenansatz zufolge minimiert werden, was vor allem durch die Veränderung der Art der Beschaffung, Verarbeitung und Bereitstellung von Informationen zu erreichen ist. Fehlgeschlagene Kommunikationsprozesse erhöhen das Volumen der gesamten Transaktionskosten und sind daher möglichst zu vermeiden. Management auf internationaler Ebene liegt vor, wenn “das Operationsgebiet der Unternehmung […] über die Grenze des eigenen Staatsgebietes […] hinausreicht.” (Dülfer 2001: 5) Auf Basis einer zielbezogenen Kommunikation mit ausländischen Interaktionspartnern, kann zwischen einem echten Auslandsmanager und einem im Stammhaus tätigen Manager unterschieden werden, wobei der erste ins Ausland entsandt und der zweite mit speziellen Auslandszuständigkeiten betraut wurde. Vor allem dem international aus dem Heimatland agierenden Stammhausmanager kommt eine große Verantwortung zu, da er trotz räumlicher Distanz die nötige Sensibilität und eine richtige Kenntnis der Erfordernisse aufbringen muss (vgl. ebd.: 437). 21 2.1 Internationalisierung als strategische Aufgabe des Managements Aus Ansätzen der Planung - der Finanz-, Langfrist- und der Strategischen Planung - hat sich in den letzten vierzig Jahren die wissenschaftliche Disziplin des Strategischen Managements entwickelt, die sich vorwiegend mit strategischen Entscheidungen beschäftigt (vgl. Aaker 1989: 9 ff.; Kreikebaum 1997: 15 ff.). Der Strategiebegriff tangiert maßgeblich geplante Maßnahmen zur Erreichung der langfristigen Ziele eines Unternehmens, aber auch Entscheidungs- und Handlungsmuster für ungeplant eintretende Situationen. Bei der Erschließung von Erfolgsvorteilen, welche die Grundlage für Wettbewerbsvorteile darstellen, ist Melanie Mergler 218 es für das Unternehmen elementar, neben seiner Umwelt auch seine eigenen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen zu berücksichtigen (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 823 f.). Der Strategieprozess, in dem durch beabsichtige Schritte und Handlungen, den Einbezug von Personen, der Auswahl an Strategieinstrumenten, Methoden und Vorgehensweisen, Strategien für Unternehmen entwickelt und realisiert werden sollen, werden die klassischen Schritte der Formulierung, Evaluierung, Implementierung und einer erneuten Evaluierung mit anschließender Fortsetzung des erreichten Zustandes oder einer Überprüfung mit nachhaltigem Wechsel durchlaufen. Dabei ist kein idealtypischer Prozess zu verzeichnen. Die Anforderungen an eine Strategie lauten, dass sie mit bereits vorliegenden Ressourcen umsetzbar sein sollte und zu Wert schaffenden Vorteilen führen müsse. Verschiedene Auffassungen von Strategie lassen den Inhalt der jeweiligen Zielsetzungen offen. Laut Steger und Kummer beschreiben Strategien alle Gegenstandsbereiche von Produkten und Prozessen, Kunden und Bürgern, über soziale Verantwortung und Selbstinteresse bis hin zur Nutzung von Ressourcen (vgl. Steger & Kummer 2002: 195 ff.). Eine Form der langfristig orientierten Vorgehensweise zur Zielerreichung und Unternehmenssicherung stellt in der Strategischen Planung das Instrument der Internationalisierung dar, welches das Management in besonderem Maße herausfordert. Einerseits begibt es sich bei der Entscheidung für eine internationale Ausrichtung des Unternehmens unmittelbar in Kontakt mit fremden Ländern, Kulturen, Wirtschafts- und Sozialsystemen und andererseits bedingt die quantitative Vergrößerung der Führungsaufgaben gleichzeitig eine qualitative Anreicherung der Herausforderungen und Lösungsanforderungen. Vor allem die Kulturverträglichkeit von Strategien wird in ihrer Bedeutung sowohl in der Praxis als auch in der Theorie häufig noch immer unterschätzt (vgl. Krystek & Zur 2002: 13, 777 ff.). Grundsätzlich bedarf der Internationalisierungsprozess eine - alle Unternehmensbereiche und -funktionen erfassende - langfristige Strategie, die neben den klassischen Gebieten Einkauf, Produktion und Distribution auch Marketing, Finanzierung, Recruiting, Forschung und Entwicklung beinhaltet (vgl. Berger 2002: 23). Im Kontext des Aufbaus weltweiter Unternehmensnetzwerke werden die grundlegenden Merkmale der Kultursensibilität der Akteure, die jeweils in unterschiedlichen kulturellen Orientierungssystemen verortet sind, häufig verkannt und vor allem in den Bereichen Kommunikation und Kultur sichtbar. 22 2.2 Kultur und Kommunikation als strategische Aufgabe des Managements Bereits in der frühen Phase eines unternehmerisch geplanten Internationalisierungsansatzes muss ein Kulturmanagement in Hinblick auf eine Harmonisierung von Kultur und Internationalisierungsstrategie erfolgen, welches seine Extremformen in der Anpassung der Strategie an die Kultur oder der Anpassung der Kultur an die Strategie findet (vgl. Krystek & Zur 2002: 779 ff.). Innerhalb dieses zweiseitig-ambivalenten Dominanzkonzeptes scheint gleichzeitig eine starke Identifikationswirkung von bestimmten Produkten auszugehen (vgl. Dülfer 2001: 466). Der Begriff Unternehmenskultur wurde Anfang der 1980er Jahre in die Management- Literatur eingeführt und erschöpft sich gegenwärtig in zahlreichen Definitionen. 23 In der vorliegenden Arbeit wird Unternehmenskultur verstanden als die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen eines Unternehmens und seiner Mitglieder, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an dieses Unternehmen gestellt Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 219 werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 684; Wieland 2002: 795; Dülfer 2001: 264 f.; Seiwert 1994: 334). Auf Grundlage dieser Definition lassen sich einerseits vom Menschen internalisierte Ideen und Motivationen, andererseits real erkennbare Symbole und symbolische Handlungen unterscheiden. In Bezug auf die Analyse von Schein 24 , der die Mehrschichtigkeit des Phänomens modellhaft deutlich macht, kann ein Symbol-, Normen- und Wertesystem auf einer Basis verortet werden, welches die drei Ebenen der Unternehmenskultur skizziert (vgl. Wieland 2002: 795; Dülfer 2001: 265). Die beiden Dimensionen Bewusstsein und Sichtbarkeit bilden den Rahmen für die Basisannahmen, Werte und Normen sowie Symbole und Zeichen. Die unsichtbaren, zumeist unbewussten und als selbstverständlich angenommenen basalen Grundprämissen vereinen elementare Überzeugungen über Umwelt, Wahrheit, Wirklichkeit, Zeit und Raum, die Natur des Menschen und zwischenmenschliche Beziehungen. Dieses tiefliegendste Element der Unternehmenskultur ist nicht direkt zugänglich, schwer zu interpretieren, bietet aber als kollektives Unterbewusstsein generelle Orientierungen für die Unternehmensmitglieder. Diese basic assumptions weisen eine geringe Sichtbarkeit bei geringem Bewusstsein auf. Teilweise bewusst und teilweise sichtbar sind die bekundeten Normen und Werte, welche auf einem hohen Abstraktionsniveau standardisierte Verhaltensrichtlinien oder Orientierungspunkte für das Handeln von Organisationsmitgliedern verbindlich festlegen. Sichtbar und bewusst sind die Symbole und Zeichen, welche in Form von Verhaltensweisen und Artefakten direkt zugänglich sind. Die Verhaltenswelt zeichnet sich durch Führungs-, Motivations-, Kontroll- und Kooperationsverhalten im engeren und Strukturen, Systeme und Strategien eines Unternehmens im weiteren Sinne aus. Als explizite Kulturträger stellen Artefakte materiell und immateriell die wahrnehmbare Realität einer Kultur dar. Als materielle Artefakte gelten beispielsweise Einrichtung und Kleidung, Briefbögen und Logos, immaterielle Artefakte sind Sprache, Rituale oder Umgangsformen, vorherrschender Sprachstil, Wortwahl, Slogans oder Zeremonien. In den Symbolen und Zeichen drücken sich die Grundannahmen, Werte und Normen aus (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 686 ff.; Flick 2007: 227 ff.; Dülfer 2001: 265). Alle drei Ebenen beeinflussen sich gegenseitig und an den jeweiligen Grenzen könnte im übertragenen Sinne von einer semipermeablen Membran 25 gesprochen werden, durch welche die Elemente diffundieren. Übertragen auf die organisatorische Praxis beschreiben die Basiselemente fest im Unternehmen verankerte Standards, welche durch die Normen regulativ festgelegt werden, zum Beispiel in Form von Kommunikationsregeln. Symbole, wie Bestandteile des Corporate Designs, kommunizieren schließlich die konkrete Firmenidentität. Dieses Drei-Ebenen-Modell von Schein kann sowohl auf zwei Ebenen heruntergebrochen, als auch auf fünf erweitert werden. Minimiert auf zwei Ebenen wird Kultur als eine selbstverständlich angenommene unsichtbare immaterielle und eine wahrnehmbare materielle Ebene dargestellt. Die sogenannte Concepta beinhaltet alle Phänomene, welche mit den Grundannahmen, Werten, Normen, Einstellungen und Überzeugungen den tiefer liegenden Bestandteil von Kultur ausmachen. Diese drücken sich als Verhaltensweise und Artefakte in der Percepta aus und werden empirisch wahrnehmbar, beobachtbar und fassbar. Visualisiert in der Eisberg-Metapher stellt die Percepta-Ebene die Spitze des Eisbergs dar, die von einem nach unten immer breiter werdenden Fundament, der Concepta-Ebene, getragen wird. 26 Fünf Ebenen weist schließlich das sogenannte Zwiebel-Modell auf, das in einer vereinfachten Visualisierung die Vielschichtigkeit einer Kultur als Häute einer Zwiebel darstellt. Im Inneren der Zwiebel befinden sich demnach die Basiselemente von Kultur und an der Oberfläche sind sichtbare Kulturäußerungen nachzuweisen. Innere Teile einer Kultur werden erst Melanie Mergler 220 erkennbar, nachdem die äußeren Ringe der Kulturzwiebel symbolisch abgeschält wurden. Die Metapher der zu schälenden Zwiebel, wobei die Augen gereizt werden, lässt sich auf die interkulturelle Begegnung übertragen. Die Konfrontation mit Basiselementen einer fremden Kultur, unabhängig ob es sich um eine Landes- oder Unternehmenskultur handelt, ist oftmals entsprechend reizbar. 27 Anhand der Skizzierung dieser Modelle kann aufgezeigt werden, dass eine Unternehmenskultur in der Regel historisch gewachsen, von den Organisationsmitgliedern gruppenspezifisch geprägt und von geteilten Werthaltungen bestimmt ist. Entscheidungen und Handlungen werden zum einen maßgeblich von diesem kollektiven Denk- und Handlungsmuster getragen und andererseits von relevanten Kulturen, wie der Privat-, Branchen- und Gesellschaftskultur beeinflusst. Als Idealform kann eine Lernkultur herausgestellt werden, welche herausragende Grundinhalte konstant festigt, aber gleichzeitig offen ist für Anpassungen und Veränderungen. Übertragen auf den aktiven und lernfähigen Strategieprozess eines Unternehmens, sollten Kulturimpulse aller Art aufgenommen und umgesetzt werden, um die Strategie inklusive der Normen und Werte eines Unternehmens in einem kulturverträglichen Maß weiterzuentwikkeln (vgl. Krystek & Zur 2002: 778 ff.). Auf die Komplexität und Varietät des Phänomens Unternehmenskultur in Bezug auf die Relevanz von Kultur für das Management soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Es sei jedoch kurz auf das Grundlagenproblem des Universalismus in Kontrast zum Kulturismus im Management verwiesen. Seit den sechziger und siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts stehen sich im Internationalen Management die Auffassungen der Universalisten jenen der Kulturalisten gegenüber (vgl. Keller 1982: 539 ff.). Die Universalisten verfolgen mit ihrer Culture-Free-These die Annahme, dass Managementkonzepte und die dahinterstehenden Techniken universell und unabhängig von kulturspezifischen Einflüssen gültig seien und es nur einen richtigen Weg zur Zielerreichung gäbe. Die Kulturalisten sind mit der Culture- Bound-These zufolge davon überzeugt, dass entsprechende Konzepte und Techniken des Managements kulturabhängig seien und sich viele mögliche Wege zur Erreichung des Zieles anböten (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 805). “Für die ‘harten’ Elemente der Betriebswirtschaftslehre, wie etwa für Methoden und Instrumente der Planung, der Investition, der Finanzierung, der Kostenrechnung oder auch der Produktsteuerung, gilt eher die Universalismusthese. Dagegen bestätigt sich für die ‘weichen’ Elemente der Managementlehre tendenziell die Kulturismusthese. Verhaltensbezogene Aspekte, wie Motivation, Führungsstil, Autoritätsbeziehungen, Entscheidungsfindung oder Konfliktverhalten, sind kulturell geprägt.” (Ebd.) Im Gegensatz zu den Universalisten und Kulturisten, die eine statische Perspektive einnehmen, wird das Management von den Anhängern der Konvergenz- und der Divergenzthese dynamisch betrachtet. Erstere gehen davon aus, dass sich Managementtechniken langfristig anglichen und die nationalen Unterschiede im Management zu einheitlichen Methoden führten, wohingegen letztere annehmen, dass entsprechende Techniken unterschiedlich seien und durch die Beeinflussung der jeweiligen nationalen Kulturen gegebenenfalls noch unterschiedlicher würden (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 806). Da die Strategische Planung in Form einer langfristigen Ressourcenverteilung die für das Unternehmen bedeutsamsten Vorgaben zur Erreichung zukünftiger Erfolgspotentiale festlegt, muss Kommunikation an dieser Stelle als fester Bestandteil der Strategie verankert und darf nicht lediglich als Mittel zum Zweck verkannt werden. Die oberste Führungsebene, die selbst Produkt und gleichzeitig auch Produzent von Kommunikation in Form der Unternehmens- Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 221 kommunikation ist, wird im Prozess der Strategischen Planung von Normen und Werten geleitet, die in der etablierten Unternehmenskommunikation festgelegt sind (vgl. Krystek & Zur 2002: 780). Die Relevanz der Wirkung und Wirksamkeit von Kommunikation ist anhand der Vielschichtigkeit einer Unternehmenskultur mit ihren Grundannahmen, Werten, Normen, Einstellungen und Überzeugungen deutlich geworden und muss vor allem von den Unternehmen in noch größerem Maße erkannt werden. Eine interkulturelle Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft könnte durch das Angebot von relevanten Fremdsprachenkursen am Arbeitsplatz aktiv gefördert werden, die gleichzeitig eine offene Beschäftigung mit sozio-kulturellen Besonderheiten, wie Gesellschaftsstrukturen, Normen, Ethik und Moralvorstellungen der jeweiligen Geschäftspartner beinhalten. Der Erwerb ökonomisch relevanten Kulturwissens sollte das Ziel sein (vgl. Dülfer 2001: 467 f.). “Das Verständnis der jeweiligen Kultur des Heimatlandes des Lieferanten ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Hersteller-Lieferanten-Beziehung und beeinflusst auch die Schlüsselgröße Vertrauen […] positiv.” (Redel 2002: 489) In Hinblick auf die Fragestellung des vorliegenden Aufsatzes ist eine exakt positionierte interkulturelle Kommunikation ein geeignetes Werkzeug, um der Komplexität im Managementprozess zu begegnen, da sich das Ausmaß der Internationalisierung von Unternehmen in deren Kultur, Zielsetzung, Strategie sowie den Denk- und Handlungsweisen des Managements weit mehr zeigt als in Exportquoten oder ausländischen Direktinvestitionen. Neben der Betrachtung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen ist Internationalisierung eine Unternehmensphilosophie, die beschreibt, dass Unternehmenssicherung sowie Unternehmenswachstum nur durch nachhaltige und ausgebaute Auslandsaktivitäten möglich seien. Die mentale Öffnung gegenüber anderen Ländern und Kulturen ist ein Teil dieser Philosophie, die im Sinne eines Wunsches nach partnerschaftlicher Zusammenarbeit als “mentale Internationalisierung” (Simon 1996: 32) bezeichnet werden kann (vgl. Krystek & Zur 2002: 6). Die Bereitschaft und Fähigkeit zum gegenseitigen Austausch sowie zu grenzüberschreitender Kooperation beschreibt das wichtigste Merkmal von Internationalisierung und kommt damit dem Synthesekonzept bei Interkulturalität sehr nahe. 2.3 Interkulturelle Organisationsprozesse Wie in Form der Kulturismusthese bereits dargelegt, entscheiden vor allem bei grenzüberschreitenden Austauschbeziehungen die nicht-quantifizierbaren, weichen Faktoren den Erfolg eines internationalen Unternehmens (vgl. Müller-Stewens & Willeitner & Schäfer 2002: 164). Da interkulturelles Handeln in Überschneidungssituationen erfolgt, ereignen sich auch interkulturelle Organisationsprozesse in dieser Sphäre, welche eigenkulturell geprägte Verhaltensweisen, Denkmuster und Emotionen mit fremden Verhaltensweisen, Denkmuster und Emotionen fremdkulturell geprägter Interaktionspartner konfrontiert (vgl. Holzmüller & Berg 2002: 889 f.). Stellvertretend für interkulturelle Organisationsprozesse wird die Bedeutung des interkulturellen Managements skizziert und anschließend die Bedeutung der interkulturellen Kommunikation in diesem Kontext dargestellt. Melanie Mergler 222 2.4 Die Bedeutung des Interkulturellen Managements im Organisationsprozess In internationalen Unternehmen ist das Managementverhalten länder- und kulturspezifisch zu variieren, da in einer durch nationale Grenzen bestimmten Makrokultur unterschiedliche unternehmensspezifische Mikrokulturen vorliegen. Eine Nation steht demzufolge einem Variantenreichtum an Unternehmenskulturen gegenüber, wobei erstere durch die im Enkulturationsprozess sozialisierten Mitarbeiter Einfluss auf die kulturelle Beschaffenheit eines Unternehmens nimmt (vgl. Müller-Stewens & Willeitner & Schäfer 2002: 164). Die Grundorientierungen der Makrokultur finden somit automatisch Eingang in die jeweiligen Mikrokulturen. Aufgrund des Bewusstseins für eine Makro- und Mikroebene im Internationalisierungsprozess eines Unternehmens, können betriebswirtschaftliche Herausforderungen benannt werden, mit welchen die Managementebene konfrontiert wird. Diese Herausforderung des interkulturellen Managements besteht primär darin, die Arbeitsprozesse einer zunehmenden Anzahl interkulturell gemischter Teams auf allen Ebenen zu organisieren (vgl. Holzmüller & Berg 2002: 888; Stumpf & Zeutschel 2001: 176; Kopper 1996: 229). Eine an dieser Stelle erforderliche interkulturelle Management-Kompetenz bestehe einerseits aus international betriebswirtschaftlichem Fachwissen, aber andererseits zum großen Teil aus sozialen interkulturellen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Sind diese nicht ausreichend vorhanden, kann es innerhalb der interkulturellen Überschneidungssituationen im Arbeits- und Geschäftsleben zu Schwierigkeiten kommen. Hentze und Kammel benennen die vier klassischen Problemfelder mit der Negierung kultureller Unterschiede, einem Schablonendenken, Wahrnehmungsverzerrungen und ethnozentrischer Überheblichkeit (vgl. Holzmüller & Berg 2002: 883 f.). Das Ziel eines erfolgreichen interkulturellen Managements besteht darin, kulturelle Unterschiede zu erkennen und diese bewusst als weltweit nutzbare Ressource zu verstehen. Auch wenn multikulturelle Arbeitsgruppen zur Entscheidungsfindung mehr Zeit benötigen und gegebenenfalls vermehrt Konflikte auftreten, regen verschiedene kulturelle Einstellungen und Werte durch die Wahrnehmung von Unterschieden Lernprozesse an und führen daher zu Wettbewerbsvorteilen. Zu betonen sind hier aufgrund der besonderen Gruppenstruktur die Optionen auf kreative und innovative Lösungsansätze, eine bessere Anpassungsfähigkeit sowie eine höhere Produktivität, die durch verschiedenartige Perspektiven, Erfahrungen und Ideen der Gruppenmitglieder herbeigeführt werden könne. Um multikulturelle Teams erfolgreich zu führen, muss eine Umgebung der kulturellen Aufmerksamkeit geschaffen werden, welche über Motivations- und Anreizmaßnahmen verfügt, aber gleichzeitig auch eine interkulturelle Kommunikation für Leistungs-Feedbacks, die Aufstellung von Konfliktlösungsmustern und einen kultursensitiven Umgang mit Mitarbeitern sowie Fähigkeiten zur Identifikation von Kulturunterschieden entwickelt. Eine Ausbildung interkultureller Handlungskompetenzen ist eine unerlässliche Basis zur Erreichung globaler Wettbewerbsvorteile. Ohne geeignete Maßnahmen im Management jedoch könne den interkulturellen Herausforderungen nicht begegnet werden (vgl. Holzmüller & Berg 2002: 884 f.; Moosmüller & Spieß & Podsiadlowski 2001: 211 ff.; Adler 1997: 132, 138; Kopper 1996: 241; Thomas & Hagemann 1996: 194 f.; Zafarpour 1996: 488; Philips 1994: 107). Da jegliche Art unternehmensinterner Fortbildungen oder Schulungen und grundsätzlich alle unternehmensinternen Austauschprozesse sowie die Effizienz eines Unternehmens auf einer reibungslosen Kommunikation beruhen, soll der weitere Schwerpunkt auf die Bedeutung der interkulturellen Kommunikation im Organisationsprozess gelegt werden. Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 223 2.5 Die Bedeutung der Interkulturellen Kommunikation im Organisationsprozess Auf Basis einer Definition von interkultureller Kommunikation als Verständigung zwischen Personen unterschiedlicher Kulturen in kulturellen Überschneidungssituationen mit wechselseitig unbekannten sprachlichen und nicht-sprachlichen Symbolen, sind die Herausforderungen eines unternehmerischen Internationalisierungsprozess in Bezug auf Kommunikation offensichtlich. Sprachliche und kulturelle Unterschiede bedingen einerseits Verständigungsschwierigkeiten, andererseits entfällt durch die Produktion an unterschiedlichen Orten ein großes Zeit- und Kostenbudget auf Reisetätigkeiten, welche wiederum Entscheidungsengpässe durch Abwesenheitszeiten und Zeitverzug sowie Probleme der Erreichbarkeit durch unterschiedliche Zeitzonen bedingen. Eine störungsfreie Kommunikation innerhalb des gesamten Unternehmens und zwischen den einzelnen Standorten ist die Basis für die Bewältigung tiefgreifender kommunikativer Herausforderungen, wie Sprachbarrieren, unterschiedliche Werte und Normen (vgl. Behrendt 2002: 683). Zur Schaffung dieser Basis ist eine entsprechende Kommunikationspolitik nötig, die alle Äußerungen, Aussagen, Botschaften, Mitteilungen oder Informationen mit interner und externer Wirkung lenkt und die auf drei Säulen basieren sollte. Das erste Element umfasst eine interne Kommunikation 28 , das zweite Element beschreibt die Umsetzung einer Corporate Identity 29 und das dritte Element sind Mitarbeiterschulungen zur Schärfung der Kultursensibilität. Im betriebswirtschaftlichen Marketing-Verständnis ist Kommunikation einerseits Bestandteil des klassischen Marketing-Mix 30 , andererseits nimmt die Kommunikationspolitik gleichzeitig eine übergeordnete Stellung ein, da alle Elemente des Marketing-Mix kommunikativ transportiert werden müssen. Dieser erweiterte Kommunikationsbegriff erscheint somit einerseits als Gesamtmenge und andererseits als Teilmenge davon (vgl. Unger 2002: 459 f., 469). Der Forschungsgegenstand des vorliegenden Aufsatzes lässt sich mit der Betrachtung interner Kommunikationsprozesse der übergeordneten Kommunikationspolitik auf der Managementebene zuordnen. Basierend auf den beschriebenen interkulturellen Überschneidungssituationen kommt es aufgrund von unterschiedlichen Denkmustern, Arbeitseinstellungen, Lebensgewohnheiten, Auffassungen über angemessenes Führungsverhalten und einem divergierenden Rollenverständnis zu Störungen in der Kommunikation, welche das Management durch eine reibungslose sprachliche Kommunikation mit eindeutig definierten Arbeitssprachen bewältigen muss (vgl. Dülfer 2001: 462 f.). Die Voraussetzungen für eine optimale Kommunikation im kulturüberschreitenden ökonomischen Tätigkeitsfeld sind somit die Beherrschung einer fremden Wirtschaftssprache und die Aneignung kulturspezifischen Zusatzwissens. In Kriterienkatalogen für international tätige Fach- und Führungskräfte werden Kommunikationsfähigkeit und die Offenheit für andere Kulturen sowie Toleranz gegenüber fremdem Verhalten bereits genannt (vgl. Dülfer 2001: 557), dennoch ist eine ausreichende Sensibilisierung für interkulturelle Kommunikationshandlungen sowohl in Bezug auf Auslandsmanager, aber vor allem in Bezug auf international tätige Stammhausmitarbeiter noch nicht erreicht. Eine besondere Betrachtung gilt in diesem Zusammenhang den kommunikativen Beziehungen zwischen der Konzernzentrale und den national sowie regional gestreuten Unternehmensstandorten. International ausgerichtete Unternehmen greifen vermehrt auf kompetenzbezogene, vertikale Kommunikation zurück, da internationale Unternehmensaktivitäten zentral koordiniert und entschieden und anschließend als vollzugsverbindlicher Umsetzungsauftrag an die einzelnen Standorte weitergegeben werden. Vor diesem Hintergrund ist die Schaffung einer leistungsfähigen Kommunikationsinfrastruktur von elementarer Bedeutung. Diese Infrastruktur ermöglicht es heute mit Hilfe Melanie Mergler 224 von computergestützten Informations- und Kommunikationssystemen strategische und operative Informationen nahezu ohne Zeitverzug zu übermitteln, dennoch sind “ergänzende organisatorische Lösungen […] zur Institutionalisierung des Informationsaustausches zwischen Managern der Zentrale und der Landesgesellschaften erforderlich”. (Frese & Blies 2002: 227) Eine intensive Kommunikation ist für internationale Unternehmen von großem Vorteil, da diese eine einseitige Problembetrachtung verhindert und den interkulturellen Erfahrungsaustausch auf fachlicher und persönlicher Ebene verbessert, die Motivation der Mitarbeiter erhöht und die Akzeptanzprobleme gegenüber zentralen Entscheidungen verringert (vgl. ebd.: 226 f.). In Bezug auf die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens nehmen Kommunikationsprozesse einen hohen Stellenwert ein, was anhand des prozentualen Arbeitszeitanteils deutlich wird, den Top-Manager für Kommunikation aufwenden. Studien (vgl. Nix & Schnöring & Siegert 2008: 8; Behrendt 2002: 685) zufolge entfielen neunzig Prozent der Arbeitszeit auf das Tätigkeitsfeld Kommunikation, wovon der größte Teil durch Face-to-face-Kommunikation gekennzeichnet ist und asynchrone Kommunikationstechnologien wie E-Mail aufgrund eines extremen Zeitdrucks und eines hohen Aufgabenvolumens mit dem Ziel der Rationalitätssteigerung zunehmend bedeutender werden. Behrendt konstatiert 2002, dass neue Kommunikationstechnologien Wege aufzeigten, der Zeitfalle zu entkommen (vgl. Behrendt 2002: 685). Diese Aussagen stellen sich jedoch knapp zehn Jahre später zunehmend kontrovers dar. Eine Frage, welche jedoch auch gegenwärtig relevant erscheint, betrifft eine geeignete Technologieauswahl für die spezielle Aufgabenerfüllung (vgl. ebd.: 687). Anhand von drei Leitkriterien kann eine Auswahl erfolgen: • Welche Aufgaben sind durch Kommunikationstechnologien zu unterstützen? • Welche Kommunikationskomplexität ist bei diesen Aufgaben gefordert? • Welche Kommunikationstechnologien können die Kommunikationsaufgabe sowohl technisch unterstützen und entsprechen gleichzeitig ihrem Komplexitätsgrad? Bei den zu unterstützenden Aufgabenbereichen geht es in erster Linie um Informationsaustausch und -suche sowie gemeinsame Dokumentenbearbeitung. In Bezug auf die Komplexität der Kommunikationsaufgabe muss laut Rice der Grad der sozialen Präsenz bei ansteigender Kommunikationskomplexität steigen, um eine effiziente Kommunikation zu gewährleisten. Mitarbeitergespräche seien demzufolge persönlich zu führen, wohingegen Monatsberichte per E-Mail übermittelt werden könnten. Schließlich müssen die synchronen, asynchronen sowie präsentationsunterstützenden Kommunikationstechnologien 31 je nach Komplexitätsgrad positioniert werden. Als asynchrone Kommunikationstechnologie sei die E-Mail herausgestellt, welche die elektronische Übermittlung von Daten wie Texten oder Grafiken beschreibt. Die elektronische Post zeichnet sich durch eine permanente Erreichbarkeit von Adressaten, sehr kurze Übertragungszeiten sowie eine einfache Verwendung aus (vgl. Behrendt 2002: 687 ff.). 3 Interkulturelle Organisationsprozesse in der Unternehmenspraxis 32 International agierende Wirtschaftsunternehmen im Bereich Produktion und Entwicklung sind auf eine dem Markt entsprechende interne Organisationsstruktur angewiesen, um die gesetzten Unternehmensziele erreichen zu können. Diese kann sich aus Einheiten mit verschiedenen Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 225 Spezialisierungsbereichen zusammensetzen. Im Rahmen einer solchen Struktur kann eine Einheit beispielsweise zur Vereinfachung und Vereinheitlichung der Konstruktion und von Produktions-Management-Prozessen beitragen, indem sie sich auf einzelne Produktionselemente spezialisiert und auf deren technische Weiterentwicklung konzentriert. Der Organisationsaufbau orientiert sich dabei nicht anhand von Ländergrenzen, sondern anhand von integrierten, transnationalen Funktionseinheiten, in denen spezialisierte Fachkräfte aller Nationen im Team gemeinsam an Projekten arbeiten. Andere Funktionseinheiten koordinieren das Marketing und die technische Unterstützung für lokale Kunden oder sorgen in Form eines nach aktuellsten Standards ausgestatteten Trainingsumfeldes mit technischem Equipment wie Simulatoren oder Trainingscomputern für eine optimale praktische Vorbereitung der Anwender auf das Produkt. Ebenso können sich einzelne Einheiten schwerpunktmäßig mit dem Bereich Forschung und Entwicklung beschäftigen. In Bezug auf strategische Aspekte sei die Ausrichtung von Unternehmen nicht branchenunabhängig, wobei es internationale, multinationale, globale und verstärkt transnationale Branchen gäbe (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 299). Dennoch ist es für das Management internationaler Unternehmen generell essentiell, die in den jeweiligen Branchen vertretenen Anspruchsgruppen einerseits möglichst gleichwertig zu berücksichtigen und andererseits das Prinzip der Wirtschaftlichkeit zu verfolgen. Bei allen betrieblichen Entscheidungen spielt der ökonomische Aspekt eine maßgebliche Rolle. In welcher Form aber lässt sich interkulturelle Kommunikation in dieses monetäre Schema einordnen? 3.1 Drei Schlüsselfaktoren als Ergebnis der angewandten Reflexion Interkulturelle Kommunikation wurde vormals bereits als Verständigung zwischen Personen unterschiedlicher Kulturen in kulturellen Überschneidungssituationen mit wechselseitig unbekannten sprachlichen und nicht-sprachlichen Symbolen definiert. Die vorliegenden drei Diskursebenen Sprache, Kultur und Kommunikation sollen im Rahmen einer kritischen Betrachtung in den Kontext zweier weiterer Meta-Ebenen gestellt werden: Wirklichkeit und Bewusstsein. Diese beiden Begriffe sind der semiotischen Theorie von Jurij M. Lotman entliehen (vgl. Eimermacher 1974: XVII). Dieser beschreibt den wirklichen Ist-Zustand als chaotisch und ungeordnet, wohingegen der bewusste künstliche Soll-Zustand eine geordnete Situation darstellt. Hier lassen sich auch betriebswirtschaftliche Anknüpfungspunkte durch den Ist-Soll- Vergleich herstellen, welcher die einfachste Form des Projekt-Controllings beschreibt. Die Ist-Werte beschreiben die tatsächliche Größe, wohingegen die Soll-Werte auf die Planungs- oder Kalkulationsgröße eingehen. Diese Größen können sich beispielsweise auf Kosten, Arbeitszeit oder Arbeitsmenge beziehen. Eine Analyse der Kostenabweichungen, also der Differenz zwischen den Ist- und Soll-Kosten, dient der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit von Unternehmen beziehungsweise untergeordneter Einheiten. Analog zu diesem betriebswirtschaftlichen Modell kann das die Wirklichkeit auszeichnende Abbild der Strukturen eines interkulturellen Unternehmens mit dem Bewusstsein verglichen werden, welches über diese Strukturen besteht. Häufig wird eine Organisation mit der Darstellung ihrer Aufbaustruktur zu verstehen gesucht, doch leicht wird diese grafische Darstellung mit der faktischen Struktur verwechselt, die nicht immer diesem Organigramm entspricht. Diese Diskrepanz zwischen Wirklichkeit und Bewusstsein soll nachfolgend mit berücksichtigt werden. Melanie Mergler 226 Der Schlüsselfaktor Sprache Auf der sprachlichen Ebene lässt sich hinsichtlich der Anforderungen an Sprache eine Rückkopplungs-, Verständnis-, aber auch Erinnerungsfunktion feststellen. Kommunikation kann in diesem Sinne erst entstehen, wenn transportierte Informationen von allen Gesprächsteilnehmern gleich verstanden wurden. Zweifach ist festzustellen, dass Sprachkompetenz interne Abläufe beeinflusst. Einerseits bewirkt ein geringes Sprachniveau eine Verlangsamung der Prozesse in Bezug auf die Kommunikation mit internationalen Kollegen 33 , andererseits bekunden weitere Fremdsprachenkenntnisse den guten Willen und Respekt gegenüber anderen Nationalitäten, was im operativen Arbeitsablauf wiederum Wege ebnen kann. 34 Sprache wird hier überwiegend auch als Fremdsprache verstanden, wobei beispielsweise die Begrüßung in der Sprache des Gastgebers oder Kunden Vertrauen schafft (vgl. Merz 1998: 106). Im vorliegenden Kontext kann somit weder der emotional verorteten Muttersprache noch der sachlichen lingua franca Englisch ein Vorzug gegeben werden, da beide von essentieller Bedeutung für den kommunikativen Erfolg sind. Aus beiden müsste optimalerweise eine Verbindung hergestellt werden, so dass die Muttersprache des jeweiligen Kommunikationspartners als Türöffner für eine gegenseitige Annäherung genutzt werden könnte und die nachfolgenden sachlichen Arbeitsgespräche in der englischen Sprache erfolgen. Es wird allerdings deutlich, dass die offizielle Meeting-Sprache - englisch - das von Platon beschriebene Werkzeug darstellt, welches die Plattform für einen Austausch bildet. Das Sprachwerkzeug fungiert somit - wie Hammer, Schraubenschlüssel oder Zange in der Produktion - als ein technisches Hilfsmittel zur Vermittlung von Informationen, was sowohl für die Mutter-, als auch für die Fremdsprache gilt. Es kann festgestellt werden, dass die englische Sprache Kollegen unterschiedlicher Nationalitäten im Unternehmen einerseits miteinander verbindet, andererseits aber auch Distanz und Missverständnisse schafft, die durch fehlende Sprachkompetenzen hervorgerufen werden. In Bezug auf den sprachlichen Diskurs kann zunächst festgehalten werden, dass die Sprache einen sehr hohen Stellenwert in einem internationalen Unternehmen einnimmt. Die Dichotomie Muttersprache 35 und lingua franca 36 ist am Arbeitsplatz täglich präsent und zeigt einen unterschwelligen Konflikt der Emotionalität von Arbeitsbeziehungen auf. 37 Daher kann festgestellt werden, dass die Sprache in engem Kontext mit der Kultur steht. “I think culture and language, you cannot really separate the two. Language and culture are certainly reflecting each other.” (US-amerikanischer Interviewpartner 1) Diese Aussage einer amerikanischen Führungskraft eines internationalen Unternehmens zeigt die Verbindung und Abhängigkeit zwischen Sprache und Kultur auf, wie sie bereits von Hall formuliert wurde. Da die Muttersprache häufig die einzige Sprache darstellt, in der sich Individuen nuanciert und differenziert ausdrücken können, bleibt die Fremdsprache ein Hilfsmittel - ein Werkzeug - um in Kontakt mit fremdsprachlichen Partnern zu treten. Auch ein ausgeprägter Fremdsprachenunterricht würde ein fremdkulturelles Verständnis nicht erzeugen, welches für die korrekte Dekodierung von Sprachmitteilungen unabdingbar ist. Da es auch gegenwärtig nicht so aussieht, als würden die einzelnen Sprachen zugunsten der seit zweihundert Jahren etablierten (vgl. Thussu 2000: 181) lingua franca Englisch aufgegeben (vgl. Schmidt 2008: S. 26, Vondran 1998: 101), könnte in Zukunft gegebenenfalls durch neue technische Möglichkeiten eine Simultanübersetzung Abhilfe schaffen. 38 Übersetzungsapparate in Form eines elektronischen Kästchens oder eines Armbandes wurden bereits vor über zehn Jahren wissenschaftlich als “translator devices” (Merz 1998: 109) beschrieben, die simultan die Sprache des anderen in die eigene Sprache übersetzen. Funktionale Werkzeu- Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 227 ge zur simultanen Sprachübersetzung liegen allerdings bislang noch nicht vor. An dieser Stelle kann allerdings eine technische Verbindung zu den mobilen Internet-Telefonen hergestellt werden, welche das Ziel einer interaktiven Nutzung und einer integrativen Verwendung verschiedener Medientypen auf der Basis der digitalen Technik verfolgen. Diese Multimedia-Geräte, welche Managern bereits als individuelle Kommunikationszentren dienen, könnten um die Funktion einer sprachlichen Übersetzung erweitert werden. Vor dem gegenwärtigen Hintergrund der Sprachlichkeit jedoch, wird die englische Sprache voraussichtlich auch in der näheren Zukunft als Kommunikationswerkzeug zwischen fremdsprachlichen Gesprächspartnern genutzt werden, wobei festzustellen ist, dass sich das international gesprochene Englisch von seiner kulturellen Dimension und lokalen Kultur abgelöst hat, kaum noch “Träger einer kulturspezifischen Denkweise und Weltsicht” (Münch 1993: 102) sein kann. Aus der Sprache als Kulturtechnik und kultureller Ausdrucksform wird auf der weltsprachlichen Ebene ein Kommunikationstool, eine Art Werkzeugkasten für den Informationsaustausch. Das Sprachniveau des Drittsprachenkontakts findet nicht auf Oxford-English- oder Harvard-American-Niveau statt, sondern entwickelt sich zu einer Common Language für die internationale Verständigung. Dieses Kommunikationstool Englisch muss die Anforderungen einer einfachen und praktischen Erlern- und Anwendbarkeit erfüllen, so dass die ihm eigenen kulturellen Konnotationen vollständig verloren gehen. Der indische Autor Satchidanandan nennt Englisch “the chief language of the computer and the internet and the accepted vehicle of global communication […].” (Satchidanandan zit. nach Thussu 2000: 182) Sprache bleibt weiterhin ein entscheidendes Kriterium für Nationalität und nationale Zugehörigkeit und das Bedürfnis nach einer nationalen Sprache wird umso größer, je relevanter Kommunikation im Kultur-Erhaltungstrieb wird. Die nationale Sprachlichkeit bietet eine Möglichkeit zur Identifikation und Abgrenzung. Die Diskrepanz zwischen Wirklichkeit und Bewusstsein wird hier ganz deutlich, da einerseits die nationalen Sprachen im national-operativen Arbeitsprozess dominieren und Englisch maximal auf den Führungsetagen oder in interkulturellen Teams als gemeinsame Arbeitssprache genutzt wird. Andererseits wird Englisch als Unternehmenssprache für alle - von der Werkbank bis zur Führungsspitze - angestrebt. Der Schlüsselfaktor Kultur Der Kultur-Diskurs stellt sich sehr kontrovers dar, was sich äußerlich zunächst in einem sehr linearen beziehungsweise nicht vorhandenen Kultur-Selbstverständnis zeigt. Die gegenwärtig vorliegende Unternehmenskultur manifestiert sich primär in dem hergestellten Produkt, was als verbindendes Element betrachtet wird. Diese Verbindung bezieht sich standortübergreifend sowohl auf die technischen als auch kaufmännischen Mitarbeiter. Ebenfalls kann durch die Gleichnamigkeit des Unternehmens und des Produktes eine Verbindung abgeleitet werden. Der Unternehmensname zieht sich durch die Unternehmensgeschichte und es ist davon auszugehen, dass dieser zu einem intensiven Zusammenhalt beiträgt. Im Zuge weiterer Umstrukturierungen des Unternehmens läge die Überlegung nahe, die vier Einheiten des Unternehmens, die durch den Produkt- und den jeweiligen Ländernamen gekennzeichnet sind unter einer europäischen Gesellschaftsform und dem einheitlichen Produktnahmen zusammenzufassen. In Bezug auf eine Kultur ist es aber wichtig, dass das kulturelle Unternehmensverständnis nicht nur an das Produkt gekoppelt ist. Diese Tatsache wird in der gegenwärtigen Unter- Melanie Mergler 228 nehmensausrichtung der Internationalisierung und Globalisierung umso wichtiger, da sich alle Mitarbeiter mit dem Unternehmen und einer Unternehmenskultur identifizieren sollten. Nicht nur die Produktionsstandorte sollten das Produkt beziehungsweise dessen Namen als Wertkategorie erfahren, auch jene Standorte und Büros, die nicht unmittelbar am Produktionsprozess beteiligt sind. Die Notwendigkeit einer einheitlichen Unternehmenskultur und einer einheitlichen Kommunikation dieser Kultur wird in naher Zukunft von großer Bedeutung sein, um eine Integration des Unternehmens sicherzustellen. Es sollen weltweit Industriestandorte und arbeitsteilige Partnerschaften aufgebaut werden und für die Überwindung nationaler Empfindungen ist hier ein Konzept für interkulturelle Kommunikation unerlässlich. Ein internationales Unternehmen muss von allen Mitarbeitern als internationaler Text verstanden werden, auf dem es gemeinsam weiter aufzubauen gilt. Ein Experte formulierte, dass sowohl Sprache als auch Kultur kein Problem darstellten, wenn alle die Leidenschaft und den Willen zur Zusammenarbeit verfolgten. Diese Aussage scheint sehr vereinfacht, dennoch lässt sie sich in Ansätzen auf einen Nationenbildungsprozess übertragen. Wie die Nation, gewinnt das internationale Unternehmen sein Eigenes, was es zum Wir verbindet, auch und manchmal gerade aus dem Unterschied oder Gegensatz zu anderen. Und so wie Churchill 1946 die Vereinigten Staaten von Europa visionär beschrieben hat, die durch die Entschlossenheit hunderter Millionen Menschen zu erreichen sei, erwägt der Mutterkonzern gegenwärtig eine Gesellschaft europäischen Rechts in Form einer Societas Europaea (SE) zu werden. Die Hintergründe für die jeweiligen Überlegungen sind sehr ähnlich, da es in beiden Fällen um die Erneuerung beziehungsweise Erweiterung von Technologien, wirtschaftliche Stärke, Wachstum und politisches Prestige geht. Nur ein geeintes starkes Europa beziehungsweise ein geeintes europäisches Unternehmen ist in der Lage, ausreichend große Märkte für neue Technologien zu schaffen und Wissenschaftler, Ingenieure und Techniker anzuziehen, die an den benötigten Innovationen mitwirken sollen. Vor diesem Hintergrund haben sich die verschiedene Nationen bereits in den 1960er und 1970er Jahren zusammengeschlossen, um ein internationales Unternehmen aufzubauen und ähnliche Gründe sind gegenwärtig wieder Anlass dafür, über eine weitere Integration nachzudenken. Durch diese Art von Zusammenschluss lässt sich eine weitere Verbindung zu der Entwicklung von Nationen ziehen, die in den letzten sechzig Jahren ebenfalls Macht an supranationale Einheiten abgegeben haben und im Zuge der europäischen Einheit voraussichtlich auch in Zukunft noch Macht abgeben werden. Bereits in der frühen Phase eines unternehmerisch geplanten Internationalisierungsansatzes muss ein Kulturmanagement in Hinblick auf eine Harmonisierung von Kultur erfolgen. Kultur stellt hier einen Teil der Strategie dar und sollte - ebenso wie Sprache - als Werkzeugkasten verwendet werden. Der Aufbau einer Unternehmenskultur ist bereits eingeleitet worden, wobei Unternehmenswerte vermittelt und ein Wir-Gefühl geschaffen werden sollen. Im Rahmen des kulturellen Initiierungsprozesses kann festgestellt werden, dass bei dem untersuchten Unternehmen zwar ein Orientierungssystem vorliegt, sich dieses aber wenig dynamisch, sondern ausschließlich symbolisch darstellt. Die als Artefakte verstandenen Produkte werden als Kultursymbol verstanden. Eine einheitliche Unternehmenskultur kann jedoch nicht ausgemacht werden. Wie die Nation aus kollektivem Bewusstsein hervorgegangen ist, sie sich prozessual entwickelt und schließlich ausgeformt hat, ist auch eine Kultur nicht unabänderlich. Wie der Gedanke der Nation, muss auch der Gedanke der Kultur kontinuierlich fortgetragen und lebendig erhalten werden, um in diesem Falle die Identität eines Unternehmens als Bewusstseinsgesamtheit zu wahren. Veränderlichkeit und Weiterentwicklung setzten den Maßstab für ein Unternehmen, das nationale Identitäten zu einem Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 229 Teil eines größeren Ganzen zusammenzubringen sucht. Wirklichkeit und Bewusstsein sind auch hier nicht kongruent, da bislang keine einheitliche Unternehmenskultur existiert, die aber in Form von Kampagnen künstlich zu erzeugen gesucht wird. Der Schlüsselfaktor Kommunikation Die dritte Ebene der Kommunikation stellt vor dem Hintergrund des angestrebten Internationalisierungsvorhabens eine Herausforderung dar, da sie die beiden zuvor erörterten Dimensionen der Sprache und der Kultur einschließt. Kommunikation - das belegt dieser Aufsatz und darin sind sich die Experten einig - ist die Basis allen Handelns und somit die Grundlage für Weiterentwicklung, Integration und Veränderung. Handeln wiederum ist nur durch kulturell geprägte Individuen möglich, die bei unterschiedlicher fremdkultureller Prägung auch unterschiedliche Sprachen sprechen. Die klassische Form von Kommunikation wurde um die technische Dimension ergänzt. Der technische Fortschritt hat materielle Träger in Form von maschinellen Plattformen hervorgebracht, die für die Verarbeitung und Aufbewahrung von Informationen eingesetzt werden. So hat das Internet, aber vor allem das asynchrone Kommunikationsmedium E-Mail ein verändertes Kommunikationsverhalten im Arbeitsalltag 39 bewirkt. Aufgrund der asynchronen Technologie kann eine Dominanz der einseitigen Antwort herausgearbeitet werden, da durch den Austausch elektronischer Mitteilungen keine unmittelbar dialogische Kommunikationsstruktur entsteht und somit eine - die klassische Kommunikation kennzeichnende - Zweiseitigkeit nicht gegeben ist. E-Mails treten zudem vermehrt vor dem Hintergrund politischer Motivation in den Mittelpunkt. Einerseits wird diese Art der Informationsvermittlung genutzt, um Sachverhalte schriftlich zu fixieren - in diesem Fall dienen sie als Informations- und Beweisfunktion. Andererseits wird aber auch bewusst auf das Schreiben von E-Mails verzichtet, um einer möglichen Belastung zu entgehen. Diese Belastung könnte in Form von Mehrarbeit oder Rechenschaftslegung erfolgen. Hier entsteht ein Informations-Dilemma, dessen Bedeutung für die Praxis noch nicht in allen Facetten absehbar ist. Eine mögliche Lösung bestünde im optimalen Einsatz der jeweiligen Kommunikationsmittel. In Zukunft wird es von elementarer Bedeutung sein, die Balance der richtigen Kommunikationswerkzeuge zu finden. Diese Balance könnte sich aus einem persönlichen Aufbau von Beziehungen in Form von Face-to-face-Kontakten ergeben. Anschließend muss eine zeitliche Balance vor dem Hintergrund der effektivsten Kommunikation gefunden werden. Diese Effektivität kann bei kurzen Bestätigungen oder Informationsübermittlungen in der Übermittlungsgeschwindigkeit von E-Mails bestehen oder durch ein Telefonat gewährleistet werden, das zwar einen höheren zeitlichen Aufwand bedeutet, aber durch die synchrone Kommunikation eine Dialogizität und eine unmittelbare Rückkopplung ermöglicht. Die beschriebene Dichotomie bezüglich der vorliegenden E-Mail-Dominanz bei gleichzeitigem Bewusstsein eines erhöhten interaktiven Informationsaustausches in persönlichen Gesprächen wird von zwei Leerstellen flankiert: ein fehlendes Kommunikationskonzept und ein mäßig organisierter Informationsfluss. Als elementar wird die Erstellung eines Kommunikationskonzeptes auf einer Meta-Ebene angesehen, das Handlungsregeln für eine effektive - die Unternehmensstrategie unterstützende - Kommunikation aufzeigt. An dieser Stelle ist die Verbindung zu einem Werkzeugkasten offensichtlich. Wie auch die Kultur muss die Kommunikation durch das Management harmonisiert werden und im Internationalisierungsprozess zu einem Teil der Strategie werden. Kommunikation stellt somit - Kultur und Sprache verbindend - eine Melanie Mergler 230 Führungsaufgabe dar. Einerseits müssen Kommunikationsziele empfängergerecht aufbereitet werden, so dass alle Mitarbeiter die Inhalte, die Bedeutung und die Ziele der gemeinsamen Strategie verstehen und für sich umsetzen können. Dies betrifft die Kommunikation in Form von geeigneten Medien. Andererseits muss die Führung eine effektive Kommunikation vorleben, um als Vorbild der praktisch umzusetzenden Strategieziele zu fungieren. Eine Form der Erfolgskontrolle könnte in effektiven und dialogisch ausgerichteten Mitarbeiterbefragungen bestehen, durch welche Missstände aufgedeckt und durch gemeinsame Veränderungsprozesse eliminiert werden könnten. Eine wiederholte Erfolgskontrolle ist von elementarer Bedeutung, um die Veränderung belegen zu können oder gegebenenfalls weitere Missstände aufzudecken. Auf diese Weise erkennen Mitarbeiter den Wert ihres Einsatzes für das Unternehmen und gegebenenfalls die Umsetzung eigener Ideen. In diesem Kontext sind sie bereit, sich für das Unternehmen einzusetzen und gegebenenfalls eigene Verhaltensweisen zu ändern. Die aktive Einbeziehung der Mitarbeiter in den Strategieprozess stellt die beste Form der Integration dar. Mitarbeiter werden ernst genommen, indem sie gefordert und aktiv aufgefordert werden, kritische Themen anzusprechen. In diesem Zusammenhang können Fehler und Erfolge als Chance für zukünftige Entwicklungen begriffen werden, da durch das Erkennen sowohl negativer als positiver Effekte ein gemeinsames Wachstum entsteht, das einen kooperativen zweiseitigen Kommunikations- und Problemlösungsansatz hervorbringt. Durch alle Ebenen hindurch müssen Schwächen, Fehler und Erfolge kommuniziert werden können, was wiederum gegenseitiges Vertrauen schafft. Kommunikation muss effektiv, das heißt zielorientiert sein. In der definitorischen Verortung wird Kommunikation mit mitteilen, teilen und vereinigen übersetzt. Im Sinne von etwas gemeinsam werden lassen entspricht es sowohl dem oben beschriebenen Optimalzustand in der Praxis als auch einer Arbeitsdefinition, welche den reziproken und zyklischen Austauschprozess von verbalen und non-verbalen Zeichen betont. Hier wird die Interdependenz in der Beziehung zweier Kommunikationspartner hervorgehoben, welche durch die wechselseitige Beeinflussung, Verhaltungsorientierung und Erringung von Aufmerksamkeit geprägt ist. Die semiotische Zeichenübermittlung ist ausschlaggebend für das gegenseitige Verstehen in Form von Ausdruck, Deutung und Reaktion, wobei ein identisches Verständnis verwendeter Zeichen und Symbole sowie ein permanenter Wechsel zwischen Kommunikator und Rezipient unabdingbar sind. Kommunikation ereignet sich daher als ein zyklischer und nicht als geradliniger Prozess, der vor allem durch die non-verbalen Zeichen eine Face-toface-Kommunikation impliziert. Dieser Auffassung von Kommunikation folgt Karl Bühler (vgl. Bühler: 1976; 1982), indem er diese als sozialen Prozess und ein wechselseitiges Mitteilungs- und Verständigungshandeln auffasst mit dem Ziel, sich aneinander zu orientieren, etwas Bestimmtes zu erreichen oder gemeinsam auf ein zukünftiges Ziel hin tätig zu sein. Bühlers Verdienst für die Sprachtheorie - den Sprechpartner wiederzuentdecken - klassifiziert exakt das Unternehmensziel, gemeinsam einen Veränderungsprozess zu bewältigen. Bühler zufolge funktioniert Kommunikation nur über Zeichen, die Sender und Empfänger als aktive Gesprächspartner austauschen. Er weist dem sprachlichen Organum die Funktionen Darstellung, Ausdruck und Appell zu, die bei Roman Jakobson (vgl. Jakobson: 1945; 1960a; 1960b; 1969; 1979) durch den Kontext, den Sender und den Empfänger repräsentiert und durch die Botschaft, den Kontakt und den Kode ergänzt werden. Aufgrund der jeweiligen Kommunikationsfunktionen der sechs Faktoren wird der Kommunikationsvorgang bei Jakobson differenzierter dargestellt. Dem Sender wird eine expressive Funktion zugewiesen, welche die subjektive Einstellung des Senders zum Gesagten in Form von euphorischen Redeweisen oder Meinungen wiedergibt. Emotionen werden Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 231 lautlich akzentuiert, was in der interkulturellen Kommunikation bei den einzelnen Gesprächspartnern - den Empfängern - aufgrund ihres kulturellen Hintergrundes unterschiedliche Interpretationsansätze und dadurch unterschiedliches Verstehen bedingt. Die poetische Funktion der Botschaft beschreibt die Struktur und den Aufbau der Mitteilung. Übertragen auf operative Kommunikationsprozesse in der Praxis könnte entsprechend der Aufbau einer E- Mail unterschiedlich gestaltet sein. Entweder würden kurze Anweisungen in Hauptsatzform, Fragen oder Situationsbeschreibungen übermittelt, die dem kommunikativen Anlass einen entsprechenden Charakter geben. Der Kontext stellt Inhalte in seiner referentiellen Funktion verbal dar und bezieht sich praktisch auf den Kommunikationsgegenstand, der mit Hilfe der phatischen Funktion über den Kontakt vermittelt wird. Dieser physikalische Kanal stellt im Face-to-face-Gespräch die Luft und bei der E-Mail-Übermittlung entsprechend die technische Infrastruktur dar. Die phatische Funktion, die der Herstellung und Aufrechterhaltung der Kommunikation dient, deutet bereits eine Rückkopplungsfunktion an, die von Jakobson allerdings nicht so genannt wurde, die für eine interkulturelle Kommunikationssituation allerdings elementar ist. Der Kode beschreibt mit seiner metasprachlichen Funktion schließlich den gemeinsamen Deutungsrahmen, in dem sich Erfahrungen und Wissen widerspiegeln und auf dessen Grundlage ein gegenseitiges Verstehen erst möglich wird. Sowohl bei Bühler, als auch bei Jakobson wirken alle drei beziehungsweise sechs Komponenten in jeder Gesprächssituation zusammen, dennoch dominiert immer eine Funktion die Struktur der Mitteilung. Beide Sprachwissenschaftler legen ihren Modellen einen persönlichen Kontakt, eine Face-to-face-Gesprächssituation zugrunde. Daher ist eine direkte Übertragung des Dominanzprinzips auf technische Kommunikation nicht möglich beziehungsweise wirft in schriftlicher Form zahlreiche Interpretationsansätze auf. Auch in Bezug auf Kommunikation kann keine Übereinstimmung von Wirklichkeit und Bewusstsein festgestellt werden. Die Realität des Kommunikationsalltages zeichnet sich durch eine intensive Nutzung des asynchronen Kommunikationsmediums E-Mail aus, wobei sich die Anwender gleichzeitig darüber bewusst sind, dass der persönliche Austausch zum Teil effektiver wäre. Es kann festgestellt werden, dass vielfältige Überschneidungssituationen innerhalb der drei Diskurse Sprache, Kultur und Kommunikation vorliegen und diese weitestgehend in dem dritten Bereich der Kommunikation aufgehen. Alle drei Ebenen lassen sich durch ihren Werkzeugcharakter charakterisieren, der sich wiederum in seinen Zeichen manifestiert. Wie Zeichen eine grammatikalische Struktur schaffen, schaffen sie in Form des Werkzeugstools jeweils eine eigene Struktur für Sprache, Kultur und Kommunikation (vgl. Bisanz 2004: 34 f.). Dennoch ist festzustellen, dass auf allen Ebenen die Wahrnehmung von Wirklichkeit und Bewusstsein auseinandergeht. Wie in den einzelnen Punkten bereits zum Teil gestreift, sollten im Folgenden kurze Thesen skizziert werden, aus denen konkrete Maßnahmen für die Praxis abgeleitet werden können. 3.2 Chancen und Herausforderungen für internationale Unternehmen Internationale Unternehmen, die einerseits Integration in Bezug auf interne Strukturen und andererseits Expansion hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen Entwicklung anstreben, stehen vor vielen Herausforderungen. Gleichzeitig haben sie sich gegebenenfalls Ziele gesetzt: Als internationale Wirtschaftsakteure auf die interne Unternehmenskommunikation zu setzen und gleichzeitig danach zu streben, einerseits die Vielfalt zu bewahren und zu betonen sowie andererseits Englisch als allgemeine Unternehmenssprache durchsetzen. Melanie Mergler 232 Bei der Erreichung dieser Ziele sollte das vorrangige Bestreben darin liegen, die Diskrepanz zwischen den Ebenen Wirklichkeit und Bewusstsein zu minimieren und eine Annäherung der Ist- und Soll-Werte in Bezug auf Sprache, Kultur und Kommunikation herbeizuführen. Im Folgenden werden Thesen skizziert, auf deren Grundlage geeignete Maßnahmen zur praktischen Umsetzung abgeleitet werden können: 1. Fremdsprachenkenntnisse sind für die wirtschaftliche Praxis elementar. Die Intensivierung von Fremdsprachenkenntnissen beeinflusst den kommunikativen Erfolg in internationalen Unternehmen. Entweder dient die englische Sprache als lingua franca oder die Beherrschung weiterer Fremdsprachen der Überprüfung des gegenseitigen Verständnisses in der Muttersprache. 2. Unternehmenserfolg kann dauerhaft nur durch Investition in das Know-how der Mitarbeiter gesichert werden. Im Rahmen von Aus- und Weiterbildungsprogrammen müssen kommunikative und kulturelle Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte gefördert werden, um diese mit den veränderten Arbeitsanforderungen in einer sich zunehmend internationalisierenden Umgebung vertraut zu machen. 3. In einem interkulturell-ausgeglichenen Umfeld schaffen unterschiedliche Kulturen einen Mehrwert. Findet eine Synthese bedeutsamer Elemente unterschiedlicher Elemente in der Verhaltensregulation kultureller Überschneidungssituationen statt, können in einer interkulturellkreativen Umgebung Synergieeffekte hergestellt werden. 4. Abbau von Hierarchiestufen zur Schaffung eines integrierten Unternehmens. Interkulturell zusammengesetzte Arbeitsgruppen verschiedener Hierarchiestufen schaffen eine Sensibilisierung für ein integriertes Unternehmen, indem in Projekten Integration und Interkulturalität gelebt und durch unterschiedliche Werthaltungen der Mitglieder Synergieeffekte erzeugt werden. 5. Face-to-face-Kommunikation als Basis für interkulturelle Kommunikation. Durch persönliche interpersonale Kommunikation im interkulturellen Kontext kann Vertrauen aufgebaut werden, das sich ab der ersten Begegnung durch alle weiteren interpersonalen Kommunikationssituationen zieht. 40 6. Effektives Wissensmanagement schafft die Basis für Erfolgspotenziale. In internationalen Unternehmen kann der Aufbau eines funktionellen Wissensmanagements nur durch effektive interkulturelle Kommunikation erfolgen, um die Wissensbestände aller Unternehmenseinheiten zusammenzufügen. Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 233 7. Durch Führung und Zusammenarbeit entsteht ein integriertes internationales Unternehmen. Mitarbeiter müssen aktiv in den strategischen Entwicklungsprozess miteinbezogen werden. Konkrete Maßnahmen beginnen bei Mitarbeiterbefragungen, gehen über Roadshows, könnten aber auch regelmäßige Frühstückstalks zwischen Vorstand und einem begrenzten Mitarbeiterkreis verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen darstellen. 41 Neben grundsätzlichen Führungsstilen könnte an dieser Stelle über Führungskonzepte nachgedacht werden, die den Mitarbeitern auf den unterschiedlichen Entscheidungsebenen mehr Verantwortung zuweisen. Kommunikation trägt hier aktiv zur Gestaltung der Führung bei. 42 4 Das Modell der interkulturellen Kommunikation als Grundlage für ökonomischen Erfolg Auf Basis der vorliegenden theoretischen und empirischen Ausführungen konnte festgestellt werden, dass das zentrale Thema zu Beginn des 21. Jahrhunderts die Entwicklung von Kompetenzen zur Bewältigung von Internationalisierungs- und Globalisierungsanforderungen vor dem Hintergrund einer rasant fortschreitenden Kommunikations-, Verkehrs- und Nachrichtentechnologie darstellt. Daraus ergibt sich ein internationaler Austausch von Personen, globales Reisen, weltweite Informationsbeschaffung sowie internationale und globale Mobilität. Gleichzeitig ist festzustellen, dass die Einflüsse nationaler Kulturen noch immer eine zentrale Stellung in Organisationen einnehmen. Vor diesem erarbeiteten Hintergrund wird die weitere Entwicklung der Internationalisierung hin zu einer globalisierten Zukunft anhand zweier Theoretiker skizziert. Auf Basis aller Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit wird anschließend ein Modell für die interkulturelle Kommunikation in Unternehmen entwickelt. 4.1 Der Weg in eine globalisierte Zukunft Bezugnehmend auf die theoretischen Grundlagen der Kondratieff-Zyklen 43 arbeitet Leo A. Nefiodow den fünften und sechsten Zyklus heraus. Die einzelnen Zyklen beschreiben mehr als einfache Konjunkturzyklen. Sie stellen einen Reorganisationsprozess der gesamten Gesellschaft dar, der jeweils durch grundlegende technische Basisinnovationen hervorgerufen wird. Wurden die ersten vier Zyklen - beginnend mit Ende des 18. Jahrhunderts - bisher hauptsächlich von Energie getragen, zeichnet sich im Übergang von der vierten auf die fünfte Welle ein neues Entwicklungsparadigma in Form von Wissen und Information ab. Nefiodow zeigt hier in der Zyklentheorie den Übergang von der Industriezur Informationsgesellschaft auf. Die gegenwärtig fünfte Periode sei geprägt durch Informations- und Kommunikationstechnik, hohen Informationsfluss zwischen Mensch und Computer, hohen Bedarf nach Wissen und Kommunikation, Ausbau der betriebsinternen Kommunikation sowie Abflachung der Hierarchien. Die Übergangsphase zum sechsten Zyklus zeichne sich durch einen Wandel dieser Faktoren hin zu computergestütztem Umgang mit ungenauem Wissen und zu einer Optimierung von Informationsflüssen aus (vgl. Nefiodow 1999: 102). Die entscheidenden Wissenschaftsdisziplinen im sechsten Kondratieff-Zyklus würden in den weichen Faktoren, Melanie Mergler 234 wie effektive Zusammen- und Teamarbeit, Kooperation, Organisation und Verantwortungsgefühl liegen, so dass vor allem Kommunikation eine zunehmend wichtige Stellung einnehmen werde (vgl. ebd.: 14, 138 f.). Da die Wirtschaft gegenwärtig allerdings noch zu stark auf die Anforderungen der Industriegesellschaft ausgerichtet sei, erschienen die weichen Faktoren, wie Kommunikation und Kooperationsfähigkeit in keiner Bilanz und keiner Gewinn- und Verlustrechnung (vgl. ebd.: 140 f.). In seiner Globalisierungstheorie stellt Thomas L. Friedman die These auf, dass die Welt flach sei. Er folgt Nefiodow insofern, als dass er die Veränderung der Welt ebenfalls auf tiefgreifende technologische Veränderungen zurückführt (vgl. Friedman 2006: 48 f.). Doch er geht einen Schritt weiter, indem er aufgrund der Existenz dynamischer Software und gleicher technischer Voraussetzungen weltweit eine internationale Konkurrenz um Wissensarbeit beschreibt. Vor dem Hintergrund dieses Handlungsfeldes entwickelt Friedman eine Chronologie der Globalisierung, auf deren Basis er zehn Kräfte anführt, welche die Welt eingeebnet haben (vgl. ebd.: 7 ff., 76 ff.). Die wesentlichen Erkenntnisse aus Friedmans Überlegungen für diese Arbeit liegen im Wandel der hierarchischen Strukturen und in der Dominanz moderner Kommunikationsmittel. Einerseits würden Hierarchien von unten her in Frage gestellt oder wandelten sich selbst in horizontalere, kooperativere oder flachere Strukturen, die zwar andere Voraussetzungen als traditionelle Geschäftsmodelle erforderten, gleichzeitig aber auch ein großes Potenzial für Innovationen böten (vgl. ebd.: 48, 208 f.). Als Grundvoraussetzung für moderne und komplexe Arbeitsteilung nennt Friedman das Vertrauen in Unbekannte (vgl. ebd.: 412). Da die natürliche Kommunikation schon immer drahtlos war, müssten Werkzeuge heute in die Kommunikationsprozesse integriert werden, um die Ansprüche einer internationalisierten Welt zu erfüllen. Managern ist es wichtig, zu jeder Zeit an jedem Ort überallhin telefonieren zu können ergänzt um den Zugriff auf Daten, die Sendung von Daten, Internetzugang und Rückgriff auf Geschäftsdateien. Ein persönlicher Kontakt zu den jeweiligen Geschäftspartnern wird dabei nicht vorausgesetzt (vgl. ebd.: 195). Eine erfolgreiche Zusammenarbeit ohne persönliche Beziehungen ist nach Auswertung der empirischen Umfrageergebnisse allerdings sehr unwahrscheinlich, da eine optimale Kommunikation nur durch persönliche Beziehungen gewährleistet werden kann. Friedmans Annahme, dass der Aufbau von persönlichen Beziehungen gegenwärtig keine Bedeutung mehr habe, wird in dieser Arbeit widersprochen. Der Vorstellung einer zunehmend flacher werdenden Welt kann im Rahmen der Internationalisierung mit der Einschränkung gefolgt werden, dass Nationalstaaten noch immer eine elementare Bedeutung sowohl in wirtschaftlichen als auch in sozialen Kontexten einnehmen. Die Notwendigkeit einer Entwicklung hin zu flacher werdenden Hierarchieeinheiten ist nachvollziehbar, um Informationen schneller zu kommunizieren. Friedman skizziert in seiner Theorie eine Plattform, auf der geistiges Kapital von allen Orten der Welt geliefert werden kann, indem alles zerlegt, verschickt, verteilt und wieder zusammengesetzt wird. Hier lässt sich eine Parallele zur Gründung von internationalen Unternehmen herstellen. Einzelne Länder sehen einen Vorteil darin, sich zusammenzuschließen, um Arbeitspakte jeweils auf verschiedene Produktionsstätten zu verteilen. Liegen die Quellen des Reichtums laut Friedman gegenwärtig in der Suche nach Software, Brainpower und komplexen Algorithmen, kann am Ende dieser Arbeit herausgearbeitet werden, dass ein Algorithmus der interkulturellen Kommunikation gefunden werden muss, um den internationalen Wettbewerb ökonomisch zu bestreiten. Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 235 Abb. 1: Interkulturelles Kommunikationsmodell. (Quelle: Eigene Darstellung) 4.2 Entwicklung eines Prozessmodells der interkulturellen Kommunikation Wie im Verlauf dieser Arbeit aufgezeigt, entsteht vor dem Hintergrund fortschreitender Internationalisierungs- und Globalisierungsprozesse ein dialektisches Verhältnis zwischen Kultur und Kommunikation, wobei die wechselseitige Orientierung von Individuen als Voraussetzung für eine kulturelle und interkulturelle Kommunikation betrachtet werden kann. Vor diesem Hintergrund wird ein interkulturelles Kommunikationsmodell entwickelt, welches auf der zuvor aufgestellten Kommunikationsdefinition aufbaut, das dynamische Modell kultureller Überschneidungssituationen (Alexander Thomas) und die Ergebnisse einer kritischen Analyse der Kommunikationsmodelle von Karl Bühler (Organon-Modell) und Roman Jakobson (Modell der Kommunikativen Funktionen) einbezieht sowie universal für alle Sprachen und Nationen kulturell und interkulturell gültig ist. In Bezug auf die kritische Analyse der Kommunikationsmodelle von Bühler und Jakobson werden für die Entwicklung des neuen Modells die Elemente der fehlenden intersubjektiven Beziehung sowie der Rückkopplung zwischen Sender und Empfänger, die fehlende non-verbale Kommunikation und die fehlende Fragefunktion berücksichtigt. Weiterhin wird die von Jakobson angezweifelte Einheitlichkeit des Kodes insofern beachtet, als dass ein Sprecher gleichzeitig zu mehreren Sprachgemeinschaften zählen kann. Hier sind einerseits die eigene Sprachgemeinschaft mit ihrem vielgestaltigen Gesamtkode sowie fremdsprachlichen Kodes zu verorten, wobei sich der Kontakt durch Rückkopplung auszeichnen muss, um gegenseitiges Verständnis zu gewährleisten. Die erweiterte Definition für Kommunikation im interkulturellen Kontext lautet: Kulturelle, aber auch interkulturelle Kommunikation basiert auf einem reziproken und zyklischen Austauschprozess von verbalen und non-verbalen Zeichen (Z) zwischen einem Kommunikator (K) und einem Rezipienten (R) über physikalische Werkzeuge (W) und unter Verwendung sprachlicher Kodes (S). Entscheidend ist die semiotische Mitteilung von Informationen, Ideen und Haltungen, die über Stimulation (Reiz) und Response (Reaktion) hinausgeht und aufgrund eines identischen Verständnisses der verwendeten Zeichen und Symbole eine erfolgreiche Verständigung in Form von Ausdruck (expression), Deutung (interpretation) und Reaktion (response) zwischen zwei Individuen ermöglicht, deren Position permanent zwischen Kommunikator und Rezipient wechselt. Melanie Mergler 236 Abb. 2: Angewandtes Interkulturelles Kommunikationsmodell. (Quelle: Eigene Darstellung) In diesem interkulturellen Kommunikationsmodell wurden Modelle aus der Kommunikations- und Sprachwissenschaft mit interkulturellen Theorien zu einem Prozessmodell verbunden, das Kommunikation als aktiven Prozess in Form von Informationsfluss und -rückfluss darstellt. Kommunikator (K) und Rezipient (R) befinden sich vor einem interkulturellen Handlungsumfeld (Interkultureller Handlungsrahmen) und müssen sich in der jeweiligen Kommunikationssituation auf eine Handlungssprache (S) festlegen. Diese kann entweder die Muttersprache eines Gesprächspartners darstellen, welche der andere auch beherrscht oder eine dritte Verkehrssprache, welche sowohl Kommunikator als auch Rezipient als Fremdsprache zur Verständigung nutzen. Für die Kommunikation können synchrone oder asynchrone Kommunikationsmedien gewählt werden, welche aus einem modular zusammengesetzten Satz von Werkzeugen (W) bestehen, die singulär oder kombinatorisch eingesetzt werden können. Die Wahl des Werkzeuges beeinflusst und bestimmt die Übermittlung des verbalen beziehungsweise non-verbalen Zeichens (Z) erheblich. In synchronen persönlichen Gesprächssituationen oder durch die Nutzung eines bildübertragenden Kommunikationsmediums können nonverbale Zeichen beispielsweise berücksichtigt werden, was bei asynchronen Kommunikationsmedien nicht der Fall ist. Das Zeichen, die jeweilige Botschaft als Information, Idee, Haltung in Form von Ausdruck, Deutung und Reaktion ist gekennzeichnet durch die Wahl des Werkzeuges und der Sprache. Dieses Modell ist durch Reziprozität gekennzeichnet. Alle Elemente sind mit Pfeilen verbunden, da sie sich gegenseitig bedingen, beeinflussen und permanent aufeinander einwirken. Die Beziehung zwischen Kommunikator und Rezipient verbunden über das Zeichen ist hervorgehoben, da die Pfeile hier die für die Kommunikation notwendige Rückkopplung verdeutlichen. Diese Rückkopplung besteht in der Formulierung von Verständnis absichernden Fragen und Rückfragen, Wiederholungen oder Umformulierungen. Das Kommunikationsmodell ist vor einem interkulturellen Hintergrund platziert, der durch die Überschneidung zweier Kreise das interkulturelle Mehr in der Schnittmenge symbolisiert. Statt einer Synthese wird Synergie erzeugt und statt Differenz wird Diversität betont. Das Entstehen dieser Schnittmenge hängt von der Bereitschaft der Kommunikationspartner A und B ab, sich dem fremdkulturellen Orientierungssystem zu öffnen. Daher fällt die Verhaltensregulation in der Überschneidungssituation in jeder Kommunikationssituation unterschiedlich aus und ist stets durch Unvorhersagbarkeit und Vagheit gekennzeichnet. Die farbliche Markierung verdeutlicht, dass die Schnittmenge nicht eine Mischung der beiden Primärfarben blau Feld A und rot Feld B ergibt, sondern in Form von hellen Punkten durch Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 237 Diffusität gekennzeichnet ist, da das an dieser Stelle entstehende Kommunikationsprodukt nicht eindeutig prognostizierbar ist. Dieses Modell lässt sich auf alle kulturellen und interkulturellen Kommunikationssituationen in der Praxis übertragen. In Bezug auf internationale Unternehmen kann eine kommunikative Situation zwischen zwei Managern konstruiert werden, die sich zu einem bestimmten Thema auseinandersetzen. Analog zu dem theoretischen Modell befinden sich der französische Manager A und der deutsche Manager B vor einem interkulturellen Handlungsumfeld und müssen sich auf eine Handlungssprache festlegen. Diese wird mit hoher Wahrscheinlichkeit, je nach Fremdsprachenkenntnissen der Kommunikationspartner, entweder französisch, deutsch oder englisch darstellen. Es können synchrone oder asynchrone Kommunikationsmedien gewählt werden, wie beispielsweise E-Mail, Videokonferenz oder ein Face-to-face-Gespräch. Die Kommunikationspartner haben die Möglichkeit, sich durch Fragen, Wiederholungen oder Umformulierungen rückzuversichern, ob die jeweilige Botschaft richtig verstanden wurde. Ist beiden Kommunikationspartnern der kulturelle Hintergrund des anderen bekannt und sind sie bereit, sich dem jeweils anderen Orientierungssystem zu öffnen, kann in der Schnittmenge der kulturellen Überschneidungssituation ein Verständnis für die jeweils anderen Interessen entstehen. Auf dieser Grundlage kann eine erfolgreiche Kommunikation entstehen, da eine konstruktive Diskussion ohne kulturelle Vorbehalte ermöglicht wird. Dieses Modell der interkulturellen Kommunikation bietet die Möglichkeit der Orientierung in interkulturellen Gesprächs- und Handlungssituationen. Einerseits erlaubt das Modell vor Kommunikationsbeginn die Entwicklung eines Bewusstseins über die Funktion von Kommunikation und das angestrebte Kommunikationsziel. Andererseits stellt das Modell gleichzeitig den Rahmen für die Reflexion von Gesprächsverläufen auf einer Meta-Ebene dar, da das Zeichen in Verbindung mit der von dem Kommunikator und Rezipienten gewählten Sprache und dem genutzten Werkzeugen gesetzt wird. Sowohl Sprache als auch Werkzeug beeinflussen die Zeichenübertragung und das Ergebnis der Gesprächssituation. 5 Fazit Interkulturelle Kommunikation in internationalen Unternehmen ist vor dem Hintergrund eines breiten nationalen und sprachlichen Erfahrungsraumes zu betrachten und kann nicht auf eine reine Sender-Empfänger-Beziehung reduziert werden. Vor seinem individuell-kulturellen Hintergrund tritt das produktiv tätige, international agierende Individuum als “homo connectus” (Glotz 1999: 109) in Kontakt mit anderen vernetzten Individuen und muss eine Balance effektiver Kommunikationsmedien herstellen, die jeweils an den Anforderungskriterien des Kommunikationsziels auszurichten sind. Da fortgeschrittene Transport-, Informations- und Kommunikationstechnologien räumliche Entfernungen minimieren und die Welt zunehmend zu einem Informationsnetz verknüpfen, stellen Werkzeuge wie synchrone und asynchrone Kommunikationsmedien, aber vor allem die persönliche Begegnung die Voraussetzung für eine effektive interkulturelle Kommunikation dar. Vor diesem Hintergrund besteht eine zweifache Komplexität in Hinblick auf Kommunikation. Einerseits entsteht ein wachsender Kooperations- und Kommunikationsaufwand und andererseits muss Kommunikation in einem neuen Bedeutungsrahmen verortet werden. Die einleitend von Tucholsky beschriebene verflochtene Weltwirtschaft kann in diesem Sinne auf Kommunikation übertragen werden, da sie maßgeblich von den Diskursen Kultur, Nation und Sprache wechselseitig beeinflusst wird: Was die interkulturelle Kommunikation angeht, so ist sie verflochten. Melanie Mergler 238 Auf der Basis eines interdisziplinären semiotisch-betriebswirtschaftlichen Forschungsansatzes wurde empirisch ein Status Quo zu Bewusstsein und Wahrnehmung von Kommunikation in einem international-tätigen europäischen Unternehmen herausgearbeitet, der den zuvor erarbeiteten theoretischen Forschungsstand widerspiegelt und zum Teil unerwartete Aspekte aufzeigt. Die gewählten Themenschwerpunkte Kultur, Nation, Kommunikation und Sprache ermöglichten die Verifizierung der Arbeitshypothese, dass kulturelle und interkulturelle Kommunikation den ökonomischen Erfolg von Unternehmen positiv beeinflusst. Die erhöhte Komplexität interkultureller Kommunikation erfordert vor allem für internationale Unternehmen mit einer hohen inneren Komplexität ein effektives Kommunikationsmanagement, das sich an einem Bewusstsein für das vorhandene Kapital orientiert. Wird Gewinnmaximierung in ökonomischen Modellen durch eine permanente Zirkulation eines Geld- und Warenflusses angestrebt, kann dieses Prinzip von Zirkulation und Austausch auch auf die Kommunikation übertragen werden. Das Kapital bestünde entsprechend darin, dass durch den Fluss und die Teilung des Rohstoffs Information eine Maximierung von Kommunikation erzielt wird, die in einer interkulturellen Umgebung neue Perspektiven ermöglicht. Kommt das Management seiner strategischen Führungsaufgabe insofern nach, als dass es eine effektive wechselseitige Kommunikation vorlebt, kann es von ihr profitieren, da das Kapital Kommunikation auf der kulturellen Vielfalt der Mitarbeiter beruht, die als Individuen fachliche Qualifikationen sowie verschiedene Denk- und Handlungsweisen in das Unternehmen tragen. Um aus diesem Kapital einen Ertrag erzielen zu können, muss es gleichfalls durch eine effektive Kommunikation aktiviert werden. Kontextbezogen moduliert und arrangiert kann eine internationale Grammatik interkultureller Kommunikation entstehen, deren Erfolg auf kulturellem Respekt beruht. Da die Bedeutung interkultureller Kommunikation im Zuge der fortschreitenden Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft stetig wächst, besteht ein Bedarf an geeigneten Messinstrumenten, um den Erfolg einer interkulturellen Kommunikation in ein bewertbares Gut zu transformieren. Es bedarf der Entwicklung einer Strategie zur Einbeziehung von Kommunikation als weichen Faktor in ökonomische Kennzahlensysteme. 44 Um entsprechende Qualitätsindikatoren als valide Messgrößen aufzustellen, bedarf es einer größer angelegten Studie, die optimalerweise quantitative und qualitative Forschungsmethoden kombiniert, um einerseits aussagekräftige Einschätzungen und andererseits fundierte Tendenzaussagen zur möglichen Erfolgsmessung von Kommunikation in Unternehmen zu erhalten. Von einem derartigen Forschungsprojekt ist ein beträchtlicher Nutzen für die weitere Entwicklung der interdisziplinären Dimension der Kulturwissenschaft zu erwarten. Gleichzeitig würden praktische Erkenntnisse für die Betriebswirtschaftslehre und die Organisationspraxis gewonnen. Die abschließende Bilanz zeigt, dass im Kontext der zunehmenden Erweiterung des international-wirtschaftlichen Agitationsradius Schlagworte wie Kultur, Nation, Kommunikation, Sprache, Internationalisierung, Globalisierung, Information, Zeit, Wirtschaftlichkeit und Qualität in den Fokus rücken, die einen Perspektivenwechsel erfordern. Die Schaffung eines interkulturellen Verständnisses zwischen dem Eigenen und dem Fremden ist daher unerlässlich, um eine effektive interkulturelle Kommunikation zu erzielen und diese als dynamischen Prozess in einem interkulturellen Handlungsfeld zu leben. Interkulturelle Kommunikation sollte schließlich als Selbstverständlichkeit auf der Führungsebene praktiziert und im operativen Alltag automatisch auf das gesamte Unternehmen übertragen werden. In einem internationalen Unternehmen, in dem zahlreiche Mitarbeiter unterschiedlicher Nationalitäten zusammenarbeiten, bestünde das Integrations-Optimum darin, dass Nationalitäten keine primäre Rolle mehr spielen, sondern die jeweiligen nationalen Eigenschaften bekannt sind, Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 239 sich ihrer bewusst gemacht wird und diese entsprechend genutzt werden. Das in den Sprachwissenschaften verortete Werkzeug Sprache, welches das Medium zur effektiven Kommunikation darstellt, wird demzufolge als aktives tool zu einer Ressource im Sinne der Betriebswirtschaft. Eine transparente interkulturelle Kommunikation stellt somit einen Schlüsselfaktor dar und bietet die Möglichkeit, zu einem wirtschaftlichen Kapital für das Unternehmen zu werden und daraus entsprechend ökonomischen Erfolg zu ziehen. Literaturverzeichnis Aaker, David A. 1989: Strategisches Markt-Management. 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Als ständiges Organ der Generalversammlung der Vereinten Nationen hat sie ihren Sitz in Genf. 2 In dem Standardwerk “Internationales Management” wurden in der Auflage zwei Jahre zuvor “nur” 60.000 international tätige Unternehmen mit insgesamt 500.000 Tochtergesellschaften genannt (vgl. Kutschker/ Schmid 2006: 234). 3 Maßgebliche Indikatoren für Internationalisierung sind unter anderem die im Ausland erbrachten Umsätze, die Anzahl der Mitarbeiter im Ausland, die Anzahl von Ausländern in Leitungsorganen, die internationale Orientierung der Manager, die Anzahl der ausländischen Tochtergesellschaften, die Zahl der ausländischen Produktionsstätten, die Höhe der ausländischen Direktinvestitionen und der Exportanteil (vgl. Krystek & Zur 2002: 5). 4 Als Direktinvestitionen bezeichnet man im Allgemeinen grenzüberschreitende Investitionen, die darauf abzielen, einen dauerhaften Einfluss auf eine Unternehmung in einem anderen Land zu erzielen (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 84). 5 Präzise Definitionsabgrenzungen finden sich bei Kutschker & Schmid 2008: 242ff. 6 Hinweise zu den Differenzierungen hinsichtlich der Dimensionen-, Größen-, Struktur- und Verhaltensabgrenzung internationaler Unternehmen finden sich bei Steinmann & Olbrich 1994: 125. 7 Auswertungen von Literaturdatenbanken belegen, dass die Verwendungen des Wortes global und die von ihm abgeleiteten Termini im Zusammenhang mit Veröffentlichungen Ende der 1980er und Anfang der 1990er Jahre, vor allem seit 1993, exponentiell zunahmen (vgl. Albrow 1998: 130; Dörrenbächer 1999: 28 ff.). 8 Von lat. globus = die Kugel, die Erde. 9 Der Wortstamm wurde durch die Anfügung von Suffixen wie -ismus, -ität und -isierung stetig erweitert, woraus inhaltlich eine weltweite Ausrichtung abgeleitet wurde, die durch Prozesshaftigkeit geprägt ist (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 161; Albrow 1998: 131). Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 243 10 Die ersten Tendenzen bezüglich einer Internationalisierung waren ab Ende der 1960er Jahre zu verzeichnen. Nach dem Wiederaufbau und der folgenden Internationalisierung hat die eigentliche Globalisierung Ende der 1970er Jahre begonnen (vgl. Mirow 2002: 109). 11 Die erste Welle der Globalisierung setzte ab 1980 ein und war gekennzeichnet durch die Tendenz zur Integration der unterschiedlichen, regionalen Märkte zu einem homogenen Markt, bestehend aus den industrialisierten Ländern und expansiven, exportgetriebenen Schwellenländern. Die Ursachen für die zweite Welle der Globalisierung ab 1990 liegen in der Vergrößerung des Handlungsraumes aufgrund der Öffnung planwirtschaftlicher Systeme, dem Abbau von Handelshemmnissen, einer drastischen Verbesserung der Informations- und Kommunikationswege sowie einer weltweiten Kapitalverfügbarkeit. Zudem nimmt die Wettbewerbsintensität bei immer kürzer werdenden Technologiezyklen zu (vgl. Mirow 2002: 109 ff.). 12 Zeitlich erstreckt sich die erste Moderne vom Absolutismus des 17. Jahrhunderts bis zu den Weltkriegen des 20. Jahrhunderts. In seiner Container-Theorie versteht Beck den Staat und seine Grenzen als eine Art Behältnis, in welchem die Gesellschaft - nach außen abgeschirmt - verpackt sei. Die nationale Geschichte und die nationale Gesellschaft unterscheiden sich bis zum Eintritt der Globalisierung von den jeweiligen Nachbargesellschaften (vgl. Hansen 2000: 153 ff.). 13 Nach den Weltkriegen ist die zweite Moderne nach 1945 durch Mobilität, Transportbeschleunigung und verbilligung sowie Medien- und Kommunikationstechnik geprägt, die zu einer Entterritorialisierung führen. Neue Kommunikationsmöglichkeiten beeinflussen die Kultur und die kulturelle Souveränität der Staaten, wodurch die Welt immer ähnlicher wird und sich in der Phase des Transnationalen die Begriffstriade aus “Globalismus - Globalität - Globalisierung” ergibt (vgl. Hansen 2000: 153 ff.). 14 Eine zeithistorische Geschichte der Globalisierung mit ihren Dimensionen, Prozessen und Epochen findet sich bei Osterhammel & Petersson 2003. 15 Eine ausführliche Auseinandersetzung mit der vielfältigen und zum Teil gegensätzlichen Definitionslage findet sich in Kutschker & Schmid 2008: 159 ff. 16 Die Definitionsansätze umschließen weitere Lebensbereiche und Wissenschaften wie Recht, Ethik, Ökologie, Technik, Kommunikation oder Medien zunehmend von Globalisierungsprozessen erfasst, auf deren Basis Überlegungen zur Entstehung beziehungsweise zur Existenz einer Weltgesellschaft angestellt werden (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 168 ff.). 17 Die “Organization for Economic Co-operation and Development” (OECD) ist eine Internationale Organisation mit 30 Mitgliedsländern, die sich der Demokratie und der Marktwirtschaft verpflichtet fühlt (vgl. o. V. 2009). 18 Eine ausführliche historische Übersicht internationaler Unternehmenstätigkeit findet sich bei Dülfer 2002: 69-95. 19 Von ital. maneggiare = handhaben, bewerkstelligen; von lat. manus = Hand und lat. agere = tätig sein. 20 Transaktionskosten sind als Marktbenutzungskosten Aufwendungen, die notwendig sind, damit ein Kontakt zwischen zwei Wirtschaftssubjekten zustande kommt. Es handelt sich dabei vor einem Vertragsabschluss um Anbahnungs- und Vereinbarungskosten, nach einem Vertragsabschluss um Kontroll- und Anpassungskosten (vgl. Welge & Al-Laham 2002: 633; Perlitz 2000: 489 f.). 21 Eine ausführliche Definition zu Management und Internationales Management ist bei Dülfer 2001: 1-5 nachzulesen. 22 Eine Übersicht zum Themenkomplex Strategien der Internationalen Unternehmung mit einer Auswahl von Definitionen von Unternehmensstrategien zwischen 1962 und 2001 sowie theoretischen Ansätzen der Strategieforschung, Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien finden sich bei Kutschker & Schmid 2008: 821 ff. 23 Eine Übersicht von unterschiedlichen Konzepten hinsichtlich der Auffassung von Unternehmenskultur von 1982 bis 1993 findet sich bei Kutschker & Schmid 2008: 685. 24 Als Professor für Organisationspsychologie und Management am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge legte Schein 1986 den Titel “Organizational culture and leadership” bei Jossey-Bass in San Francisco vor. 25 Unter einer semipermeablen Membran versteht man in den Naturwissenschaften eine halbdurchlässige Trennschicht, die nur bestimmte Partikel unterhalb einer vorgegebenen Größe durchlässt. 26 Auf dieses Zwei-Ebenen-Kulturmodell wird in der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur bereits eingegangen (vgl. Kutschker & Schmid 2008: 673). 27 Detaillierte Informationen zum Aufbau des Kulturzwiebel-Modells finden sich bei Blom & Meier 2004: 40-45. 28 Ein Hauptelement der internen Kommunikation stellt die interne Zeitung dar, die in der Regel zur einen Hälfte aus landesspezifischen Themen und zu anderen Hälfte aus Themen der Konzernzentrale besteht (vgl. Unger 2002: 467). Melanie Mergler 244 29 Der Begriff Corporate Identity (CI), geprägt durch den widerspruchsfreien Zusammenhang von Erscheinung, Worten und Handlungen eines Unternehmens, wird je nach Autor als erklärtes Ziel, als Methode oder als Ergebnis von identitätsorientierten Bemühungen gesehen. In einem Konzern-Gestaltungshandbuch werden wesentliche Merkmale des CI festgelegt (vgl. Unger 2002: 459, 467). 30 Der erstmals von Jerome McCarthy benannte Marketing-Mix besteht aus den vier Elementen der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik und dient der Planung und Umsetzung von Marketing- Strategien (vgl. Unger 2002: S. 460; Wöhe & Döring 2002: 500 ff.). 31 Asynchrone Technologien beschreiben Kommunikation zu unterschiedlichen Zeiten an unterschiedlichen Orten (z. B. E-Mail oder Fax), synchrone Technologien beschreiben Kommunikation zur gleichen Zeit an unterschiedlichen Orten z. B. Video-Konferenz oder Telefon und präsentationsunterstützende Technologien nehmen eine Sonderrolle ein, da sie sich unterschiedlicher Dienste bedienen und zeitsowie ortsunabhängig eingesetzt werden können z. B. White Boards oder Intranet (vgl. Behrendt 2002: 689.). 32 Diesem Aufsatz liegt eine empirische Forschungsarbeit in einem internationalen Wirtschaftsunternehmen (über 52.000 Mitarbeiter weltweit) zugrunde. Die Ergebnisse dieser Arbeit werden im Rahmen des vorliegenden Aufsatzes anonymisiert verwendet, um einen Praxis-Transfer herzustellen und geeignete Handlungsempfehlungen für internationale Unternehmen abzuleiten. Im Rahmen der empirischen Analyse werden Interviewpartnerinnen und Interviewpartner erwähnt, deren Namen und Interviews (sowohl in Audioformat als auch Transkription) vorliegen. 33 Zitat: “Language can slow down the process, because people try to understand, what was meant, what was the intent of the communication, trying to understand what people were saying.” (Britischer Interviewpartner 1) 34 Zitat: “Die Sprache ist in vielen Bereichen erstmal ein Türöffner. […] Das ist eine Respektsbekundung. Und wenn Du Leuten Respekt bekundest, ist erstmal schon mal das Eis gebrochen.” (Deutscher Interviewpartner 2, ähnlich auch internationaler Interviewpartner 3, deutsche Interviewpartnerin 1, britische Interviewpartnerin 1) 35 Zitat: “Ich glaube, [das Sprechen der Muttersprache in den nationalen Standorten] wird auch immer so bleiben.” (Deutsche Interviewpartnerin 1) 36 Zitat: “Changing the language into English will take quite a long time.” (Internationaler Interviewpartner 2) 37 Zitat: “Und Arbeitsbeziehungen haben immer auch eine emotionale Komponente.” (Deutsche Interviewpartnerin 3) 38 Zitat: “It’s just a tool and perhaps in ten years or fifteen years with the electronic system we will be able to use our own language and to have some simultaneous translation.” (Französischer Interviewpartner 2) 39 Dieses veränderte Kommunikationsverhalten bezieht sich maßgeblich auf die Kollegen, die an einem Computerarbeitsplatz sitzen. Dies ist sowohl in kaufmännischen als auch in technischen Büros der Fall. 40 In Bezug auf vorliegende Reiserichtlinien kann an dieser Stelle ein Paradoxon auftreten. Einerseits wird die Face-to-face-Kommunikation von den Experten als unabdingbar für eine effektive Zusammenarbeit eingestuft, andererseits verlangt die Unternehmenspolitik zur Einsparung von Reisekosten ggf. einen vermehrten Rückgriff auf Telefon- und Videokonferenzen. Eine Schnittstelle könnten bildübertragende Kommunikationsmedien darstellen, die an Computerarbeitsplätzen in den Büros und in den Produktionshallen eingerichtet werden könnten. In dieser Form könnte der individuelle Gesprächspartner auf dem Bildschirm visualisiert werden, was Vertrauen und Nähe schafft. Die non-verbale Kommunikation kann im Gegensatz zu Telefon- und Videokonferenzen besser berücksichtigt und der Gesprächspartner besser eingeschätzt werden. Diese Form der Kommunikation bezieht sich jedoch nur auf Gesprächssituationen zwischen zwei Personen und erfordert einen technischen sowie finanziellen Aufwand. In einem Pilotprojekt könnte die Effektivität dieses Mediums getestet werden. 41 Durch die Erzeugung von Motivation und Akzeptanz kann sichergestellt werden, dass Mitarbeiter den Wandel aktiv mittragen und gestalten. Partizipation stellt somit ein wichtiges Instrument der Unternehmenspolitik dar und kann nur durch Kommunikation getragen werden. Das Zusammenwachsen hin zu einem integrierten Unternehmen unterliegt somit einem unternehmensinternen Akkulturationsprozess, wobei der persönliche Kontakt zwischen den Kollegen unterschiedlicher Nationen essentiell ist. 42 Als Konzepte bieten sich das Management by Exception (Zuständigkeitsregelung von Routineaufgaben), Management by Delegation (Hierarchieabbau und Aufgabendelegation) oder Management by Objectives (Zielvereinbarungen) an (vgl. Weber 2007: 38). 43 Der Kondratieff-Zyklus geht auf die Theorie des sowjetischen Wirtschaftswissenschaftlers Nikolai Kondratieff zur zyklischen Wirtschaftsentwicklung zurück. 1926 veröffentlichte er in der Berliner Zeitschrift “Archiv für Sozialwissenschaft und Sozialpolitik” seinen Aufsatz “Die langen Wellen der Konjunktur”. Der Begriff Kondratieff-Zyklus wurde 1939 von Joseph Schumpeter geprägt (vgl. Nefiodow 1999: 2). Kulturelle Kommunikation als ökonomischer Faktor in internationalen Unternehmen 245 44 Es existieren bisher mehrdimensionale Zielsysteme, wie die Balanced Scorecard oder das 7-S-Modell nach Peters & Waterman (1982), das weiche Faktoren wie die Kunden- oder Mitarbeiterperspektive in die Erfolgsmessung einbezieht. Interkulturelle Kommunikation zwischen den internen Stakeholdern eines Unternehmens wurde bislang noch nicht als Kennzahl in Zielsystemen berücksichtigt.