89 DDossier Frank Meier / Uwe Schimank Bürokratie als Schicksal? Max Webers Bürokratiemodell im Lichte der Organizational Studies * Die Bedeutung des Weberschen Werks für die Organisationsforschung kann kaum hoch genug eingeschätzt werden. Weber trat nicht nur zeitlich früh mit relevanten Beiträgen zum Organisationsphänomen hervor, vielmehr blieb sein Werk, insbesondere die im Rahmen der Herrschaftssoziologie entwickelte Bürokratietheorie, ein nachhaltig wichtiger Bezugspunkt der Organisationsforschung. Diese schloss sehr selektiv hieran an, in der Regel unter Ausblendung der spezifischen Erkenntnisinteressen Webers. Ein gewichtiger Teil der theoretischen Entwicklung der Organisationsforschung kann sogar als eine Geschichte der höchst produktiven kritischen Auseinandersetzung mit einem missverstandenen Weber gelesen werden. Dabei bezog sich die Auseinandersetzung nur zum Teil auf konkrete Aspekte der Weberschen Theorie. Nicht minder bedeutsam war ein bestimmtes stark vereinfachtes Bild der Organisation als einer gut geölten Maschine zur effizienten Erreichung gegebener Zwecke - ein Bild, das einerseits von Weber herrührte, sich andererseits jedoch auch aus der ganz anders angelegten klassischen Managementforschung speiste: aus den praxisorientierten Arbeiten Taylors (1913) und der Vertreter der Administrative Management Theory (Fayol 1916; Gulick, Urwick 1937; Mooney 1947). Im Maschinen-Modell zeichnet sich die Organisation durch eine durchgängige Zweckorientierung, Unpersönlichkeit, Bindung an formale Regeln und ein Höchstmaß an Effizienz aus. Die Organisationsforschung hat mit der schrittweisen Demontage dieses Modells wichtige Erkenntnisfortschritte erzielt. Man muss allerdings die Wirkungsgeschichte von Webers Bürokratiemodell auch über eine organisationsbezogene Perspektive, die als Erklärungsgegenstand Phänomene auf der Organisationsebene hat, hinaus sehen. Zumeist nur locker, teils gar nicht mit Organisationsforschung verknüpft haben immer wieder vor allem zeitdiagnostisch interessierte Gesellschaftsbeobachter eine bestimmte, bei Weber in wenigen berühmten Formulierungen angedeutete These von der Bürokratie als Schicksalsmacht der Moderne stark zu machen versucht. Diese gesellschaftsbezogene Perspektive, deren Erklärungsgegenstand gesellschaftliche und nicht organisationale Phänomene sind, wird von Weber selbst eingenommen, wenn er sein Bürokratiemodell herrschaftssoziologisch einbettet. Pointiert gesagt: Weber ist gar kein Organisationsforscher, sondern Gesellschaftsforscher - doch das Bürokratiemodell hat seine enorme Wirkung hauptsächlich in der Organisationsforschung gehabt und hat sie dort immer noch. 90 DDossier 1. Max Weber und der organisationsbezogene Blickwinkel Weber stößt im Rahmen seiner Herrschaftssoziologie auf die Organisationsfrage. Herrschaft, definiert als „Chance, für spezifische Befehle bei einer angebbaren Gruppe von Menschen Gehorsam zu finden“ (Weber 1922b: 122), ist für ihn ein universelles soziales Phänomen. Stabile Herrschaftsordnungen setzen Legitimität voraus, also den Glauben an Geltungsgründe der Ordnungen. Weber unterscheidet drei Grundformen dieser Geltungsgründe und damit auch drei „reine Typen“ der legitimen Herrschaft (Weber 1922b): erstens die traditionale Herrschaft, die dem Glauben an die „Heiligkeit der von jeher vorhandenen Ordnungen und Herrengewalten“ (ibid.: 478) entspringt, zweitens die charismatische Herrschaft, die auf dem Glauben an die außeralltäglichen Qualitäten des Herrschenden beruht, und drittens, entscheidend für die Organisationssoziologie, die legale Herrschaft, die Herrschaft kraft gesatzter Ordnung. Herrschaft beruht hier auf formalen Regeln, deren Geltung dadurch gesichert ist, dass sie selbst formal korrekt - also gemäß vorgegebener Verfahren und durch befugte Instanzen - gesatzt wurden. Reinster Typus der legalen Herrschaft ist die spezifisch moderne Ordnung der bürokratischen Herrschaft. Folgende Merkmale lassen sich als der Kern des Bürokratiemodells identifizieren (Kieser 1998: 48sq.): Da bürokratische Organisation, wie gesagt, den reinsten Typus der legalen Herrschaft ausmacht, ist klar, dass die Steuerung organisationalen Handelns durch gesatzte Regeln ein grundlegendes Prinzip darstellen muss. Tatsächlich verläuft bürokratisches Handeln „streng formalistisch nach rationalen Regeln und - wo diese versagen - nach ‚sachlichen‘ Zweckmäßigkeitsgesichtspunkten“ (Weber 1922b: 476). Zum Prinzip der Regelbindung tritt somit eine durchgängige Zweckorientierung. Die Gestaltung der Organisation und ihrer Regeln sowie die Regelauslegung folgen der rationalen Auswahl von Mitteln zur Erreichung vorgegebener Zwecke. Die gesatzten Regeln geben auch die Verteilung von Kompetenzen vor. Damit sind zumindest zwei Aspekte angesprochen: zum einen die nach Prinzipien der Zweckmäßigkeit gestaltete Arbeitsteilung mit klar geregelten Zuständigkeiten, zum anderen der sachgerechte aufgabenspezifische Einsatz von geschultem Fachpersonal, das seine Tätigkeit im Hauptamt ausfüllt und der Amtsdisziplin unterworfen ist. Zwischen den Positionen besteht eine Amtshierarchie. Es gibt also geregelte Über- und Unterordnungsverhältnisse, die Weisungsbefugnisse, Informations- und Rechenschaftspflichten sowie geregelte Beschwerdeverfahren beinhalten. Die Kommunikation innerhalb der Bürokratie verläuft schriftlich (Aktenmäßigkeit), was nicht nur Kontrollmöglichkeiten eröffnet, sondern auch den Austausch von Personal erleichtert. Das idealtypisch gemeinte Bürokratiemodell ist oft als Realbeschreibung von bürokratischen Organisationen wie öffentlichen Verwaltungen, aber auch Industriebetrieben, verstanden worden oder sogar als ein normativer Maßstab, an dem sich eine effiziente Organisationsgestaltung zu messen habe (Mayntz 1965). 91 DDossier Weber trug zu der letztgenannten Interpretation bei, indem er die unübertroffene Leistungsfähigkeit der rein bürokratischen Verwaltung hervorhob: Die rein bureaukratische, also: die bureaukratisch-monokratische aktenmäßige Verwaltung ist nach allen Erfahrungen die an Präzision, Stetigkeit, Disziplin, Straffheit und Verläßlichkeit, also: Berechenbarkeit für den Herrn wie für die Interessenten, Intensität und Extensität der Leistung, formal universeller Anwendbarkeit auf alle Aufgaben, rein technisch zum Höchstmaß der Leistung vervollkommenbare, in all diesen Bedeutungen: formal rationalste, Form der Herrschaftsausübung (Weber 1922a: 128). Die behauptete technische Überlegenheit der Bürokratie steht nicht nur im Gegensatz zum heutigen Alltagsverständnis, sondern ebenso zur pejorativen Verwendung des Begriffs im 19. Jahrhundert (Albrow 1970). Webers Entscheidung, für seinen Idealtypus keinen neutraleren Begriff zu verwenden, trug wohl nicht unerheblich dazu bei, Widerspruch zu provozieren. Jedenfalls wurde die umstrittene Frage nach der Effizienz zum zentralen Bezugsproblem verschiedener Forschungsströmungen, denen es darum zu tun war, gerade die Grenzen bürokratischer - und damit allgemein: organisationaler - Rationalität herauszuarbeiten. Ein zentraler Einwand wurde hier, dass Zweckorientierung und Regelbindung bei Weber zusammenfallen, während sich diese beiden Orientierungen tatsächlich in einem Spannungsverhältnis zueinander befinden. So sind Bürokraten immer wieder mit Situationen und Fällen konfrontiert, die von den Regelsetzern beim besten Willen nicht vorhergesehen werden konnten und bei denen die strikte Anwendung der Regeln zu einem Ergebnis führt, das den Organisationszwecken gerade nicht dient. Solches ist nicht ausschließlich, aber besonders häufig dann zu erwarten, wenn Umweltbedingungen sich in unvorhergesehener Weise wandeln. Das Problem kann nun im Prinzip damit bearbeitet werden, dass den Bürokraten Ermessensspielräume zugestanden werden. Damit entstehen jedoch Folgeprobleme: Merton (1940) wies zum Beispiel darauf hin, dass eine funktionierende Bürokratie eine ausgeprägte Amtsdisziplin erfordert, mit der die Einhaltung der Regeln einen Eigenwert erhält. Im Zweifel tendieren Amtsinhaber dann dazu, sich eher an den Regeln als an den übergeordneten Zwecken zu orientieren. In diesem Argument ist jedoch noch ein viel grundlegenderes angelegt: Das konkrete Entscheidungshandeln von Organisationsmitgliedern ist offenbar von Voraussetzungen und Orientierungen geprägt, die jenseits der formalen Organisation selbst liegen. Diese wurden zum zentralen Ansatzpunkt für die bürokatietheoretische Forschung der 1940er und 1950er Jahre. Sie stand stark unter dem Eindruck der Entdeckung der informellen Seite der Organisation, die vor allem mit den Hawthorne-Experimenten und der Human-Relations-Bewegung verbunden ist (Roethlisberger / Dickson 1939). Diese hatte Informalität insbesondere unter dem Gesichtspunkt der Motivation gesehen und hervorgehoben, dass als angenehm empfundene Arbeitsbedingungen und ein geeigneter Führungsstil sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit und dadurch auf die Arbeitsleistung auswirken. Der generellere Punkt ist jedoch, dass Organisationsmitglieder als Subjekte mit eigenen 92 DDossier Orientierungen in Loyalitätsbeziehungen und lebensweltliche Bezüge eingebettet sind, die sich keineswegs auf formale Regeln reduzieren lassen, wenn sie auch oft in komplexer Weise auf diese bezogen sind (zu letzterem insbesondere Luhmann 1964). In ihrer kritischen Stoßrichtung gegen die vermeintliche Rationalität der formalen Organisation zeigte die Organisationsforschung, dass es unter Berücksichtigung von Informalität nicht nur nicht selbstverständlich ist, dass Entscheidungsspielräume zum Wohle von Organisationszwecken genutzt werden; vielmehr wird auch die Regelbefolgung selbst erklärungsbedürftig (Gouldner 1954). Gleichzeitig verändern informelle Prozesse die von Organisationen faktisch verfolgten Ziele (Selznick 1943). Vor allem neigen organisationale Subeinheiten dazu, die Unterziele, für die sie zuständig sind, als Selbstzwecke zu behandeln. Die spätere Literatur zeigte dann freilich auch, dass Informalität nicht nur problematische Seiten hat. Im Gegenteil: Wenn formale Regeln und Organisationsziele im Widerspruch zueinander stehen, kann Informalität oft ausgesprochen funktional sein, geradezu unentbehrlich für die organisationale Leistungsproduktion. Das Standardbeispiel hierfür ist der so genannte ‚kleine Dienstweg‘. Während insbesondere öffentliche Verwaltungen mit klaren ‚Kommunikationswegregelungen‘ detailliert vorgeben, welche Informationen wann an wen weitergegeben werden müssen und dürfen, lösen Organisationsmitglieder Probleme oft sehr viel einfacher und effizienter: Man geht einfach, unter Umgehung der offiziellen Kanäle, direkt zum Kollegen, der das Problem lösen kann. Niklas Luhmann (1964: 304-314) spricht in diesem Zusammenhang in einer provokanten Wendung gegen das Maschinen-Modell generalisierend von „brauchbarer Illegalität“. Ohnehin ist in der neueren Forschung ein tendenziell positives Verhältnis zur Subjektivität, verstanden als Problemlösungskompetenz, der Organisationsmitglieder auszumachen. Im Bürokratiemodell Webers ist nur lapidar von der „Fachschulung“ des Personals die Rede, was viel zu kurz greift und nur so zu verstehen ist, dass er den Unterschied zu vormodernen Herrschaftsapparaten und Unternehmen deutlich machen wollte. In den 1980er Jahren zeigte dann beispielsweise die Industriesoziologie im Zuge der Diskussion über „das Ende der Arbeitsteilung“ (Kern / Schumann 1984), wie sehr sogar Fließbandarbeit auf das subjektive Problemlösungspotenzial der Mitarbeiter angewiesen ist. Die Utopie der menschenleeren Fabrik erweist sich als eine technokratische Illusion. Denn allein Subjektivität, also die Findigkeit und Achtsamkeit der Mitarbeiter, vermag die vielfältigen Irritationen technischer Systeme durch ihre Umwelt im Bedarfsfall auszugleichen, die im maschinellen Operationskalkül nicht vorgesehenen Umweltgegebenheiten auszumachen und in technisch traktierbare zu überführen. Neuere Forschungen zur Subjektivierung von Arbeit in ‚entgrenzten‘ Organisationen registrieren einen noch weitergehenden organisationalen Zugriff auf das Personal. Hier wird mit kritischer Emphase registriert, dass u. a. die strikte räumliche und zeitliche Trennung von Arbeit und Nicht-Arbeit, die Weber als eines der Merkmale rationaler Bürokratie hervorgehoben hatte, zunehmend wieder aufgeho- 93 DDossier ben wird - und zwar entgegen Webers Einschätzung nicht als Rückfall in vormoderne Traditionen, sondern als weiterer Schritt der Durchrationalisierung des organisationalen Personaleinsatzes (Kleemann et al. 1999). Mehr und mehr Aspekte der Lebensführung geraten in den Sog organisationaler Anforderungen, weil diese ‚Landnahme‘ der Organisation eine effektivere und effizientere Leistungsproduktion ermöglicht. Weitere Ambivalenzen im Verhältnis von Organisation und Mitglied sind besonders nachdrücklich in der Literatur zu professionellen Organisationen herausgearbeitet worden (Mintzberg 1979: 348-379). Für die Professionellen galt schon lange, dass ihnen zum einen ein großer - funktional legitimierter - Freiraum zur autonomen Leistungserstellung eingeräumt wird und sie zum anderen einer starken Außenorientierung auf die Standards der Profession unterliegen. Aus dieser Situation erwachsen Widersprüche zwischen professioneller und organisationaler Orientierung. Zum einen kann es um inhaltliche Widersprüche dessen, was die organisationalen Programmstrukturen fordern, und der professionellen Standards gehen. Im Falle der Sozialarbeit mag die Organisation zum Beispiel viel stärker als die Profession auf soziale Kontrolle der Klienten statt auf Resozialisation setzen. Zum anderen können organisationale Effizienzgesichtspunkte, letztlich mit Blick auf finanzielle Kosten, die professionelle Logik so stark einengen, dass gemäß den professionellen Standards keine hinreichend sachgemäße Arbeit mehr möglich erscheint. Nicht nur Sozialarbeiter beklagen sich immer wieder über die von der Organisation auferlegten zu hohen Fallzahlen, die keine adäquate Betreuung der Klienten ermöglichen. Neben der bisher angesprochenen Herausarbeitung der Bedeutung von Informalität und Subjektivität setzte eine zweite Stoßrichtung der kritischen Auseinandersetzung mit Weber an der Beobachtung an, dass sich Bürokratie empirisch offenbar nicht so einheitlich darstellt, wie man es dem Bürokratiemodell entnahm. Statt der einen Bürokratie hat man es offenbar mit vielen Arten von Bürokratien zu tun, also mit vielen mehr oder weniger und in unterschiedlicher Weise bürokratisierten Organisationen, die die verschiedenen Dimensionen des Weberschen Modells vielfältig kombinieren (Pugh et al. 1968; 1971). Die Bedeutung von Schriftlichkeit, das Ausmaß an Spezialisierung, die Zentralisierung von Entscheidungskompetenzen - Eigenschaften wie diese können von Organisation zu Organisation offenbar stark variieren. Ein zentrales Anliegen der Organisationsforschung war zunächst, diese strukturelle Vielgestaltigkeit systematisch abzubilden, um sodann zu erschließen, unter welchen Voraussetzungen sich welche Strukturen herausbildeten. Hier war es naheliegend, die Organisationsstrukturen mit der Situation in Verbindung zu bringen, in der sich die Organisation befindet. Der Sammelbegriff ‚Situation‘, der schließlich dem ‚situativen Ansatz‘ seinen Namen gab (Kieser 1998), umfasst sowohl umweltbezogene Variablen, etwa die Komplexität oder Variabilität der Umwelt, als auch organisationsbezogene Variablen wie Größe und insbesondere die Kerntechnologie der Leistungsproduktion - Letzteres war ein 94 DDossier zentrales Thema des in den ‚situativen Ansatz‘ eingehenden ‚sozio-technischen Ansatzes‘ (Woodward 1965). Die grundlegende Vorstellung des ‚situativen Ansatzes‘ war nun, dass eine Organisation dann effizient ist, wenn ihre Strukturen zur jeweiligen Situation passen. Die empirisch vorgefundenen Strukturen wurden also aus ihrer Effizienz erklärt - anders gesagt: Organisationen mit situativ unpassenden Strukturen geraten unter Änderungsdruck oder sind nicht überlebensfähig. So stellten verschiedene Untersuchungen heraus, dass bürokratische Organisationsstrukturen zu stabilen und berechenbaren, nicht aber zu komplexen, sich rasch wandelnden, große Ungewissheiten aufweisenden Umwelten passen. Ausgehend von empirischen Untersuchungen zu britischen Industriebetrieben verschiedener Branchen fassten Tom Burns und George Stalker (1961) dieses Argument in der idealtypischen Unterscheidung des ‚mechanistischen‘ und des ‚organischen Managementsystems‘. Demzufolge ist das ‚mechanistische‘ System, das mit ausgeprägter Arbeitsteilung, klar verteilten Kompetenzzuweisungen und hierarchischer Kommunikationsstruktur weitgehend dem klassischen Bürokratiemodell entspricht, stabilen Umweltbedingungen sehr angemessen, während sich das ‚organische‘ System in turbulenten Umwelten bewährt. Empirisch fanden die Autoren ein Managementsystem, das im Wesentlichen dem ‚mechanistischen‘ Idealtyp entsprach, in erfolgreichen Organisationen der Textilindustrie, einer Branche mit einer damals tendenziell stabilen Umwelt, in der sowohl die Produktionstechnologien als auch die Präferenzen der Kunden langfristig erwartbar blieben. Ganz anders das Managementsystem, das Burns und Stalker in der seinerzeit jungen und dynamischen Elektroindustrie vorfanden: Es entsprach dem ‚organischen‘ Idealtyp, gekennzeichnet durch schwach ausgeprägte Hierarchien, geringere Arbeitsteilung, geringe Formalisierung und eher horizontale Kommunikationsmuster. Paul Lawrence und Jay Lorsch (1967) steuerten die Einsicht bei, dass nicht die Struktur der gesamten Organisation in gleicher Weise von derselben Umwelt geprägt wird. Da unterschiedliche Abteilungen in unterschiedlich strukturierte Umwelten eingebettet sind, sind hier wiederum unterschiedliche Strukturausprägungen zu erwarten. Die Autoren stimmen mit Burns und Stalker jedoch dahingehend überein, dass sie eine Passung von dynamischen Umwelten, wie sie etwa Forschungs- und Entwicklungsabteilungen ausgesetzt sind, mit weniger hierarchisierten und formalisierten Strukturen behaupten. Der ‚situative Ansatz‘ ist dahingehend kritisiert worden, dass er einen mehr oder weniger starken Determinismus der jeweils hervorgehobenen Umweltstrukturen bzw. technologischen Strukturen auf die Organisationsstrukturen unterstellt und dabei die strategischen Entscheidungsoptionen des Managements ganz ausblendet (Child 1972). Zu diesen Optionen kann insbesondere gehören, dass die Organisation ihrerseits ihre Umwelten mit gestaltet und auch in Fragen der Kerntechnologie über gewisse Wahlmöglichkeiten verfügt. Mit solchen Überlegungen ist man insoweit wieder näher an Weber, als dieser Sozialität generell handlungstheoretisch aus den sinnhaften Deutungen und Handlungsmöglichkeiten der Akteure aufschließt und dabei immer wieder gerade auch auf konflikthafte Kon- 95 DDossier stellationen des „Kampfes“ (Weber 1922a: 20sq.) stößt, wie sie etwa auch Forschungen akzentuieren, die Organisationen als politische Arenen begreifen, in denen verschiedene Gruppen um Gestaltungseinfluss ringen (Cyert / March 1963; Crozier / Friedberg 1977). Sehr viel expliziter auf Weber bezog sich eine andere Kritik am ‚situativen Ansatz‘. Der organisationssoziologische Neo-Institutionalismus teilte mit diesem die Annahme, dass Organisationsstrukturen durch Umweltfaktoren geprägt werden. In direkter Anlehnung an Weber wurde ein umfassender Trend gesellschaftlicher Rationalisierung ausgemacht, der zum Aufbau immer umfassenderer formaler Strukturen in Organisationen führe. Die Neo-Institutionalisten weisen nun aber auf Phänomene und Zusammenhänge hin, die explizit als Gegenposition zu Weber verstanden werden müssen (DiMaggio / Powell 1983). Zwar bezweifelte der Neo-Institutionalismus keineswegs, dass sich Organisationen oft auch auf kapitalistischen Märkten und in anderen Konkurrenzkonstellationen bewähren und bewähren müssen und dass dies zu bestimmten Strukturanpassungen führen kann. Daneben treten jedoch andere, nämlich institutionelle Treiber der Rationalisierung, die - so die These - inzwischen sogar bedeutsamer als dieser Effizienzdruck geworden sind (Meyer / Rowan 1977; DiMaggio / Powell 1983). Hier schließt der Neo-Institutionalismus wiederum an den in Webers Herrschaftssoziologie zentralen Aspekt der Legitimität an. Für viele Organisationen erwächst Legitimität demnach nicht allein oder sogar gerade gar nicht aus der effizienten Leistungserstellung, sondern daraus, dass sie in ihrer Formalstruktur gesellschaftlich institutionalisierte Mythen zeremoniell abbilden, selbst wenn diese im Einzelfall oder sogar systematisch zu ineffizienten Lösungen führen. Manch eine Organisation weiß sich dann nur noch so zu helfen, dass sie formale Strukturen auf der einen und die Aktivitäten im technologischen Kern ihrer Leistungsproduktion auf der anderen Seite voneinander entkoppelt. Die Provokation des Neo-Institutionalismus besteht bei alldem vielleicht weniger darin, allenthalben die tatsächliche Ineffizienz von als technisch überlegen dargestellten Organisationsstrukturen und -praktiken aufzudecken und dabei in vielen Organisationsfeldern die Bedeutung von Leistungsfähigkeit insgesamt in Frage zu stellen. Gerade das Werk von John W. Meyer (Meyer / Rowan 1977; Meyer / Jepperson 2000) durchzieht die noch radikalere Idee, dass der Prozess der okzidentalen Rationalisierung, bei dem doch vermeintlich mit dem säkularisierten und verwissenschaftlichten Weltbild die Mythen aus der Gesellschaft ausgetrieben werden, selbst in Termini von Mythos und Ritual beschrieben werden muss. Insgesamt zeigt sich, dass die Organisationsforschung die hohen Rationalitätserwartungen, die an Organisationen gerichtet wurden, schrittweise demontiert hat. Dazu trug neben den genannten Ansätzen nicht zuletzt auch noch die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie bei, die sich freilich wenig auf Weber bezog. Diese traut organisationalen Entscheidungsprozessen im günstigen Fall noch „bounded rationality“ zu (March / Simon 1958). In extremen Fällen, wie sie in „organisierten Anarchien“ - etwa Universitäten - beobachtet werden, lassen mehr- 96 DDossier deutige Ziele und unklare Technologien zu deren Erreichung kaum mehr als „garbage can decision-making“ zu - Entscheidungsprozesse, in denen Entscheider, Entscheidungssituationen, Probleme und Lösungen eher zufällig zueinander finden (Cohen / March / Olsen 1972). Damit blieb vom Maschinenmodell der Organisation, zu dessen Aufstieg Weber entscheidend beigetragen hatte, nicht mehr viel übrig. 2. Max Weber und der gesellschaftsbezogene Blickwinkel Weber selbst hätten die bis hierher referierten Linien der Organisationsforschung, die sein Bürokratiemodell inspiriert und zum Widerspruch gereizt hat, vielleicht gar nicht sonderlich interessiert. Was hätte er mit - in seinen Augen womöglich ‚kleinlichen‘ - Korrekturen seines Idealtypus bürokratischer Herrschaft anfangen können? Denn Webers eigentliches Interesse an Bürokratien war, wie schon angesprochen, ein herrschaftssoziologisches. Eine seiner zentralen Fragestellungen, die umgekehrt in der Organisationsforschung wenig Beachtung fand, lautete: Was bedeutet die Ausbreitung bürokratischer Herrschaft als gesellschaftliches Ordnungsprinzip für die Lebensführung der Individuen in der Moderne? Die von Weber mehr geahnte als analytisch präzise formulierte Antwort auf diese Frage findet sich höchst suggestiv vor allem in der verschiedentlich gebrauchten Formulierung vom „stahlharten“ oder „ehernen Gehäuse“, in das die Individuen durch die gesellschaftliche Bürokratisierung gezwungen werden. So heißt es an einer Stelle über die bürokratische Organisation: Im Verein mit der toten Maschine ist sie an der Arbeit, das Gehäuse jener Hörigkeit der Zukunft herzustellen, in welche vielleicht dereinst die Menschen sich, wie die Fellachen im altägyptischen Staat, ohnmächtig zu fügen gezwungen sein werden (Weber 1922a: 835). Und kurz danach wirft Weber die dramatische Frage auf: Wie ist es angesichts dieser Übermacht der Tendenz zur Bürokratisierung überhaupt noch möglich, irgendwelche Reste einer in irgendeinem Sinne ‚individualistischen‘ Bewegungsfreiheit zu retten? (Weber 1922a: 836) Diese gesellschaftsbezogene Fragerichtung fand zunächst in der älteren Kritischen Theorie der Frankfurter Schule großen Widerhall. Max Horkheimer und Theodor W. Adorno sahen ganz auf Webers Linie die Autonomie des Individuums in der - wie sie es nannten - „verwalteten Welt" unwiederbringlich schwinden. Zwar sind Organisationen für Adorno (1953: 445) zunächst nur Werkzeuge, solche zumal, derer es „bedarf, damit die Menschheit sich reproduziert“; im Grundsatz können Organisationen sehr wohl auch für emanzipatorische Zwecke genutzt werden. Adorno (ibid.: 445) konstatiert, dass „die Drohung, die von der Organisation ausgeht, nicht primär in dieser selbst liegt, sondern in den irrationalen Zwecken, von denen sie abhängt“. Mit diesen Zwecken gepaart schafft es die alldurchdringende Kraft der Organisation jedoch, „jeden Einzelnen, er mag es wissen oder 97 DDossier nicht, in eine Funktion des Getriebes zu verwandeln“ (ibid.: 447). Dabei sieht die ältere Kritische Theorie die Zwecke des „Getriebes“ nur vordergründig im kapitalistischen Profitstreben, das vielmehr lediglich das Ende einer jahrtausendealten, die gesamte Menschheitsgeschichte bestimmenden Dialektik der Aufklärung (Horkheimer / Adorno 1947) ist, in der zwar die Herrschaft des Mythos zunächst durch Aufklärung entzaubert wird, diese dann aber zwangsläufig wieder in einen alles in seinen Bann schlagenden Mythos umschlägt. Die Konsequenz ist: Die Individuen, ob als Organisationsmitglieder oder als von außen, etwa in Gestalt von Kunden oder Klienten, mit Organisationen Kontakt Aufnehmende, „haben sich selbst der Apparatur ähnlich gemacht: nur so können sie unter den gegenwärtigen Bedingungen fortexistieren“ (Adorno 1953: 451). Diese erkennbar apokalyptische Züge annehmende Fortführung Weberscher Ahnungen ist zwar so zugespitzt von niemandem sonst vertreten worden. Es finden sich jedoch insbesondere in der amerikanischen Soziologie seit den 1950er Jahren immer wieder Zeitdiagnosen, die den Topos der das Individuum und Individualität überhaupt bedrohenden Organisationsgesellschaft variieren. Bereits Merton (1940) führte seine oben dargestellte und zunächst organisationsbezogen argumentierende Sichtweise auf bürokratisierte Organisationen gesellschaftsbezogen so weiter, dass diese einen Sozialcharakter des „bürokratischen Virtuosen“ hervorbringe, der dann auch beispielsweise im Familienleben oder im Freizeitverhalten eine zwanghafte Regelkonformität an den Tag legen würde. William Whytes Konzeption des „organisational man“ (Whyte 1956), und Robert Presthus’ (1962) „Typologie der Anpassung“ von Individuen an ihre Arbeit in formalen Organisationen malten diese Perspektive weiter aus. Presthus unterschied drei Arten von so erzeugten Sozialcharakteren: den ‚Aufsteigenden‘, der außengeleitet und opportunistisch Karriere zu machen versucht und von einer starken Statusangst befallen ist; den ‚Indifferenten‘, der von seiner Arbeit entfremdet Sinnerfüllung nur noch in der Freizeit sucht; und den ‚Ambivalenten‘, der zwischen Bemühungen zur Identifikation mit der Arbeit und immer wieder erlebten Enttäuschungen schwankt. All diese Einschätzungen begreifen formale Organisationen somit als Sozialisationsmilieus, die auf die eine oder andere Weise deformierte oder gar pathologische Identitäten hervorbringen. Während diese Zeitdiagnostiker durchaus die Bezüge zu Webers Befürchtungen sehen, zeichnet James Coleman (1986) sein Bild der modernen als einer „asymmetrischen Gesellschaft“ unabhängig von der Weber-Tradition; die Parallelen sind freilich unübersehbar. Coleman geht als methodologischer wie auch normativer Individualist vom Individuum als Grundelement der Gesellschaft aus und stellt dann fest, dass neben individuellen Akteuren in der Moderne immer mehr korporative Akteure - vor allem Organisationen - auf den Plan getreten sind: Es ist fast so, als hätte in dieser Zeit eine Masseneinwanderung stattgefunden, aber nicht von Menschen aus Europa, Asien, Afrika oder Südamerika, sondern von Marsmenschen, d. h. einer bislang in der Geschichte unbekannten Gattung von Personen. Und diese neue 98 DDossier Art von Personen hat allmählich die natürlichen Personen aus den unterschiedlichsten Bereichen der Sozialstruktur verdrängt (Coleman 1986: 24). Individuen werden Coleman zufolge von Organisationen dominiert. In der Regel - so Coleman - haben Organisationen weitaus größere Einflusspotenziale als Individuen; zugleich sind Individuen immer stärker von Organisationen und deren Leistungen abhängig als umgekehrt. Coleman geht daher so weit, die Konfliktlinie zwischen Individuen und Organisationen heutzutage auf die gleiche Stufe wie die Klassenkonflikte des 19. Jahrhunderts zu stellen. Mit dieser Einschätzung des Verhältnisses von Organisationen und Individuen ist Coleman sehr nahe bei Weber. Um hier nur noch eine weitere Stimme anzuführen, die sich wieder bewusster in die Weber-Denktradition stellt, sei Charles Perrows (2002: 1, 3) Behauptung zitiert: the most important feature of our social landscape is the large organization, public or private. [ ] once large bureaucracies are loosed upon the world, much of what we think of as causal in shaping our society - class, politics, religion, socialization and self-conceptions, technology, entrepreneurship - becomes to some degree, and an increasing degree, and a largely unappreciated degree, shaped by organizations. Der Generalnenner all dieser - und weiterer hier nicht angesprochener - gesellschaftsbezogener Diagnosen der Bürokratie seit Weber lautet: „Was einst als ein einfaches Mittel zur Beherrschung einer komplexen Welt erschien, stellt sich nun selbst als unbeherrschbar heraus“ (Baecker 1994: 20). Diese Diagnosen sind freilich durchweg bei der schon von Weber propagierten Sichtweise stehengeblieben, dass die Risiken gesellschaftlicher Bürokratisierung in der Perfektion von Organisationen als Maschinen begründet sind. Das wirft aber eine grundsätzliche Frage auf: Wenn real existierende Organisationen, wie von der Organisationsforschung aufgezeigt, diesem Maschinenmodell kaum entsprechen - was bedeutet das für die oft beschworenen Bedrohungsszenarien einer durchbürokratisierten Welt? Kann etwa Entwarnung gegeben werden, weil Organisationen in Wirklichkeit viel weniger Zwang auf die Individuen auszuüben vermögen, das angeblich „stahlharte Gehäuse“ also viel ‚weicher‘ als unterstellt ist? Oder gehen die wirklichen Gefahren der Bürokratisierung für die Individuen vielleicht sogar genau umgekehrt daraus hervor, dass Organisationen notorisch schlecht funktionierende Maschinen sind? Dann entsprächen sie eher dem Bild, das literarisch Franz Kafka (1925) in seinem Roman Der Prozess von der Gerichtsbürokratie gezeichnet hat. Diese lässt dem Einzelnen auch deshalb keine Chance, sich selbst zu behaupten, weil ihre Teilprozesse eben nicht reibungslos ineinandergreifen, sondern vielmehr immer wieder die linke Hand nicht weiß oder nicht wissen will, was die rechte tut. Wie dem auch sei: Dass die zuletzt aufgeworfenen Fragen keine befriedigenden Antworten finden, liegt nicht zuletzt daran, dass die Organisationsforschung bislang gesellschaftsbezogene Zeitdiagnosen zu sehr solchen Beobachtern überlassen hat, die nur ein sehr stereotypes und vereinfachtes Bild von Organisationen haben. So produktiv das Missverständnis Webers als eines Organisationssozio- 99 DDossier logen für die Organisationsforschung auch gewesen ist: Gerade weil sie dank Weber so vieles über Organisationen gelernt hat, sollte sie nun auch den Gesellschaftsbeobachter Weber und all diejenigen, die ihm immer wieder gefolgt sind, kritisch überprüfen, was vermutlich einige liebgewordene Sichtweisen gesellschaftlicher Bürokratisierung zurechtrücken dürfte. Albrow, Martin, Bureaucracy, London, Pall Mall Press, 1970. Adorno, Theodor W., „Individuum und Organisation“, in: Theodor W. Adorno (ed.), Soziologische Schriften, Bd. 1, Frankfurt/ Main, Suhrkamp, 1953, 440-456. Baecker, Dirk, Postheroisches Management, Berlin, Merve, 1994. Burns, Tom / George M. Stalker, The Management of Innovation, London, Tavistock Publication, 1961. Child, John, „Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice”, in: Sociology, 6, 1972, 1-22. Cohen, Michael D. / James G. March / Johan P. 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